Habían pasado unos días
desde las últimas “andanzas” de aquel “comercial” y su aburrimiento crecía por
momentos (si quieres refrescarte con la primera parte: click para ver el artículo anterior).
Asumir que sus actividades tenían que seguir las pautas de otros, a los que
consideraba inferiores, disminuía su velocidad de ascenso. Por otro lado, sus
experiencias habían llegado a oídos del presidente de la compañía; su padre.
La verdad es que a pesar
de que estos comportamientos solo son admitidos en, y por desgracia, en muchas
empresas familiares; también son visibles en directivos sin lazos de sangre. En
este último caso, la diferencia es que suele costar el puesto u otro tipo de
consecuencias. Por eso no creas que porque tú no formes parte de alguna
generación de empresa familiar estás exento de tener la misma mediocridad.
El protagonista del caso
decidió que tenía que “dar su golpe de efecto” que acallara y eliminara
cualquier opinión disidente sobre su valía. El destino vino a visitarle en
forma de oportunidad de negocio internacional.
La casualidad quiso que
el presidente de la compañía me explicara un plan de expansión en el mercado
exterior. Yo era, en ese momento, ajeno al proceso de incubación de la idea y
me fue expuesta de la siguiente manera: “Tenemos la oportunidad de colocar
nuestros productos en un mercado con una demanda potencial de nuestros
productos muy importante. El área de actuación es el mercado LATAM. Hemos
atendido la visita de las personas que están interesadas en abrir la línea de
negocio. Han confirmado las cualidades de nuestras instalaciones y del producto
que fabricamos. Tenemos grandes perspectivas y nuestra preparación está
acreditada”.
Sin saber cómo, porque
hoy día sigo preguntándomelo, me encontré en una inmensa sala de juntas dónde
el hijo del fundador presentaba un power point sobre la idea de negocio. No voy
a explicarte el contenido ni su estructura; ese tipo de presentaciones las
conoces muy bien. Los asistentes eran los miembros del comité de dirección, el
presidente, el orador y servidor. En la primera diapositiva ya había decidido
imponerme una “ley de silencio” por aquello de mantener las formas. He de
reconocer que dediqué más tiempo a la observación de la tecnología con la que
estaba dotada la sala, que atender al discurso.
Cuando la explicación
terminó se hizo el silencio, ningún directivo emitió juicio alguno. En mi
opinión, unos estaban resignados y otros estaban pensando en su día a día.
Coincidieron todos en dirigir sus miradas al presidente. Este, a su vez, me
miró a mí. Como si fueran robots, el resto de la sala clavó sus miradas en mí.
Cerré mi cuaderno de notas, es lo único que no he “tecnificado” de mis
herramientas. Por supuesto que no había escrito nada. Tuve la esperanza de que
el gesto denotara mi opinión, pero fue en vano. El presidente me preguntó: “¿Qué
opinas?” Una vez más, evidenciaba el “leit motiv” del libro que recientemente
había publicado (Historias de Pymes, de andar por casa): ¿Qué han hecho las
empresas para merecer esto?
Me contuve y recurrí a la
respuesta de manual: “Más allá de la idea lo importante es su plan de negocio
para llevarla a cabo. Ya sabes; vivimos en un entorno supercompetitivo, con
proveedores de todo tipo y de todos los rincones del mundo buscando hacerse un
hueco en el mercado global. Para emprender este camino hay que prepararse a
conciencia…” No me dejó seguir y me cortó con una frase lapidaria: “Ya sabes
que soy perro viejo”. Si fuera un caballo, tal golpe de espuela no me habría
incitado tanto.
Mi propósito, apacible, se
había ido al garete y contesté con un viejo dicho: “No se pueden enseñar trucos
a un perro viejo, por eso los perros no dirigen empresas”. Mientras mantenía mi
mirada sobre el presidente, escuché como desde el fondo de la sala su hijo me
recriminó: “Creo que ese comentario ha estado fuera de lugar”. Posiblemente
tenía razón pero me mantuve frente al empresario y le dije: “si me has pedido
opinión tienes que escucharla, si no; no la pidas”. El buen juicio del empresario
encauzó la situación diciendo: “Me refería a que somos conscientes de que
tendremos que solucionar aspectos complicados. Nos planteamos una acción
cooperativa con un socio estratégico para hacer crecer el negocio; y por ello
quiero tu opinión”.
Esto último se situaba en
las antípodas de lo que su hijo había contado en la presentación. La exposición
no hablaba de planteamientos sino de hechos consumados. Era evidente que, en
apariencia, lo que era una decisión tomada en un extremo de la mesa era, en
realidad, un planteamiento a valorar en el otro extremo. A pesar de la “tregua”
dialéctica que se me planteaba quise lanzar una “carga de profundidad” a los
durmientes directivos allí presentes: “Como sabes opino que una dirección que
espera tener que enfrentarse a situaciones difíciles, es mediocre. Por eso una
dirección que se preocupa por adelantado de todas las situaciones y soluciones
posibles es lo que creo que se necesita como punto de partida. Dicho esto,
mantengo que un planteamiento como el que quieres llevar a cabo requiere
preparase a conciencia”.
La reunión acabó sin más “altercados”
y he empezado a colaborar en la planificación de la colaboración con el socio
estratégico en la zona.
Mi primer escollo, estoy
en ello; solucionar un acuerdo por el cual se han servido productos para la
promoción en la zona sin control, sin ningún compromiso de feedback, corriendo
con todos los gastos. Sin saber si los productos poseen una ventaja competitiva
importante (uso, diseño, flexibilidad, capacidad/rapidez de servicio…). Sin
conocer las diferencias locales importantes, que implique que adaptar el
producto a los gustos del mercado: formas, colores, composiciones… Sin tener
idea de la demanda demostrada para los productos. Sin información sobre los
canales de distribución disponibles, los sistemas de transporte y logística…
Para tí y para conseguir
disminuir tu problemática debes considerar que en el ámbito de la gestión; un
acto, un hábito, un error, no producen sólo un efecto; sino una serie de
efectos. De éstos, únicamente el primero es inmediato, y dado que se manifiesta
a la vez que se causa; lo ves.
Los demás efectos, como
se desencadenarán sucesivamente, no los ves y deberás preverlos. La diferencia
entre ti y un buen directivo se reduce a que, mientras sólo te fijas en el
efecto visible, el bueno tiene en cuenta el efecto que se ve, pero también
aquellos que son precisos prever.
No procures el exiguo
bien momentáneo al que puede seguir un gran mal duradero.
