El día comenzó como casi todos, el
despertador sonando a las seis y media. Una ducha, un café y salida para el
despacho. Antes de entrar, parada obligada en una cafetería cercana donde mi
saludo de buenos días era interpretado como: "un cortado y el
periódico". Ese día tocó prensa deportiva, mi favorita por otra parte. A
estas alturas del día, ya me había leído prensa económica y generalista en
abundancia gracias a los medios digitales. Es evidente que hay momentos durante
las labores de aseo para leer tranquilamente pero he omitido describirlo por
cuestiones escatológicas. También me había dado tiempo a escuchar, en el
coche, una parte de mi tertulia favorita en la emisora de radio habitual.
Eras las ocho menos cuarto y
entraba en el despacho con los "deberes" hechos. Parece baladí, pero
al trabajo hay que llegar con todo hecho, hay que evitar ineficiencias.
Dediqué unos minutos a hacer un
inventario visual y empírica sobre la correcta cantidad, calidad y disposición
de todos los medios con el fin de comprobar que no había ningún contratiempo.
Había llegado la hora, el momento de empezar.
Me dirigí hacia la pizarra y
empecé por plasmar el esquema de trabajo del proyecto con una escala temporal.
El esquema no contenía detalles, era simple. A partir de ahora, me referiré a
la empresa objeto de compra como OSMI, S.A. y la compradora como ARUA, S.A. La
elección ha sido casual y no he cotejado si existen empresas con estos nombres,
con lo cual toda coincidencia es eso pura coincidencia. Dicho esto, el esquema
contenía los hitos siguientes:
1.
Revisión y clasificación de la documentación de
OSMI
2.
Análisis de las actividades y recursos comerciales de
OSMI
3.
Análisis de las actividades y recursos de
producción y fabricación de OSMI
4.
Análisis de las actividades y recursos post venta
de OSMI
5.
Análisis de las actividades y recursos de gestión y
su control de OSMI
6.
Análisis de estructura financiera y económica de
OSMI
7.
Propuesta de valoración objetiva de OSMI
8.
Propuesta de valoración sobre actividades a mejorar
9.
Propuesta de valoración sobre actividades a
eliminar
10. Propuesta
de valoración sobre actividades a incorporar
11. Propuesta
de valoración objetiva de OSMI tras la modificación de las actividades
12. Evaluación
de las actividades en diferentes escenarios
13. Selección
de escenarios probables
14. Propuestas
de valoración objetiva de OSMI en los diferentes escenarios
15. Propuesta
para ARUA.
Me recorrió un escalofrío cuando
me separé de la pizarra y revisé los puntos que había escrito. Había mucho que
hacer y poco tiempo. Miré al equipo de aire acondicionado y le supliqué que no
se le ocurra fallar en un mes a pesar de que le iba a someter a horarios
intensivos. Ese año parecía que el mes de julio iba a ser implacable y si no
fuera por lo que me esperaba, mi despacho era todo un oasis.
Mientras hacía la primera revisión
de la documentación llegó la hora de reunirme con los colaboradores que había
designado para trabajar en este proyecto. Estuvimos analizando el esquema de la
pizarra y solo planteamos un deseo, que a la vista de la documentación a
analizar no tuviéramos que ampliar en demasía los hitos previstos.
En la reunión hablamos de las
visitas que íbamos a tener que hacer a OSMI para cotejar diferentes cuestiones
y para ampliar información sobre las actividades. Decidimos cual iba a ser el
protocolo para organizar las visitas en las que necesitábamos la presencia del
representante de ARUA y que nuestro objetivo fundamental era ser muy eficaces
para no dedicar un segundo más de lo necesario a cuestiones superfluas.
Dicho esto cada miembro del grupo
comenzó a trabajar en una parte de la fase de análisis.
De nuevo me encontraba solo en mi
despacho, tenía una sensación que me hacía pensar en que me faltaba algo. En
síntesis era un trabajo que habíamos hecho muchas veces, ni esto ni la presión
del tiempo eran nuevos. Entonces, ¿por qué tenía esa sensación? Como no era
capaz de resolver nada, decidí comenzar a revisar la documentación de OSMI.
El día transcurrió sin ninguna
alteración reseñable. Eran las ocho y media de la tarde y el momento ideal para
que el primer día del proyecto tocara a su fin. No había conseguido sacar de mi
mente los pensamientos sobre aquello que se me estaba escapando. Era mejor
confiar en que al día siguiente la mente iba a estar más fresca.
Salía en mi coche del aparcamiento
mientras escuchaba en la radio un programa de variedades acorde a la
programación veraniega. El locutor estaba entrevistando a un lugareño de un
enclave vacacional. El hombre se trabucaba al hablar porque le vencía el deseo
de explicar las innumerables bondades del sitio. En ese momento casi me salto
la salida de la autovía. Supongo que mi cara parecería la de un iluminado.
Había descubierto lo que me venía persiguiendo todo el día.
El proceso de análisis de OSMI no
planteaba ninguna diferencia respecto a lo habitual excepto que la actividad de
la empresa era muy específica, por un lado, y por otro tocaba varios servicios
en uno. Diseñaba, fabricaba, vendía y tenía servicio postventa a distribuidores
y clientes finales.
La propiedad de OSMI no estaba
acostumbrada a participar en este proceso de venta. Era su negocio familiar y
habían decidido "hacer caja" y retirarse. Era, obviamente, su primera
vez.
ARUA no era la única empresa que
estaba interesada en OSMI, aunque sí que mantenía las mejores relaciones. La
oferta de ARUA tendría ventaja pero debía cumplir las expectativas de OSMI.
ARUA había, en el pasado, perdido
oportunidades de negocio por una excesiva valoración del presente sin tener en
cuenta ningún futuro probable. Sus planteamientos habían bloqueado muchas
operaciones muy pero que muy rentables.
Con estas premisas el modelo de
propuesta de decisión a emplear no podía ser el habitual.
1º OSMI no iba a considerar
ninguna oferta que no le explicaran las intenciones futuras sobre
"su" compañía. A su vez, en OSMI no había capacidad para valorar el
precio justo para su empresa; por tanto el valor de la compañía debía esta
adecuadamente razonado en "su" lenguaje.
2º En ARUA no eran capaces de
establecer un precio justo para la oferta que considerase una evolución futura.
Por otro lado, en ARUA no se estaba dispuesto a dar a conocer sus planes para
con OSMI.
3º Estaba claro, el modelo debía
ser nuevo y cumplir los requisitos de OSMI y ARUA.
Parece un contrasentido, en tanto
en cuanto era ARUA quien nos pagaba. En realidad el contrasentido no existía,
porque si ARUA no emitía una oferta adecuada y su oportunidad de negocio se
estropeaba; era la primera perjudicada.
Llegué a casa con fuerzas
renovadas esperando que llegase pronto la hora de llegar, al día siguiente, a
mi despacho. Había que desarrollar una herramienta que nos permitiera cumplir
todas las expectativas. Una herramienta que cubriera esas tres necesidades. En
definitiva, una triple herramienta.
