En muchas organizaciones, la construcción de las previsiones y los presupuestos para cada periodo suele partir de un ejercicio en el que se pretende adivinar el futuro. Ambos parten de una sucesión de suposiciones basadas en el ciclo económico, en las comparaciones, en la situación interna, etc. Y todas ellas pueden ser muy válidas y ajustadas a la realidad.
Muchas veces, todos ellos son interpretados pensando en lo que esperamos y probablemente se le aplican muy pocas condiciones variables (no suele gustar lo que puede cambiar sin nuestro permiso). Es por ello que, los presupuestos y sus recursos asociados, que se basan en las previsiones, tienen que ser adaptados en más ocasiones de las que sería deseable.
Pero la realidad es que las compañías necesitan desarrollar unas previsiones precisas, acompañadas de su plasmación presupuestaria y los planes de acción asociados.
En un entorno económico que ofrece una posibilidad limitada al crecimiento de los ingresos, las tareas en las previsiones y presupuestos se centran en actividades que ayudan a las compañías a gestionar los resultados finales. Muchas empresas se centraran más en aumentar los beneficios netos que los ingresos brutos. Derivando, nuevamente, a dedicar más tiempo en la reducción de costos, la gestión de la productividad y competitividad y el análisis de la rentabilidad.
En un momento en el que la necesidad de precisión, perspectiva y agilidad en la previsión es mayor que nunca, es cuando se presentan más deficiencias en el ámbito de la previsión. Está claro que es necesaria una buena integración de los sistemas de información y en las técnicas de análisis. Es habitual ver cómo se utilizan muchos recursos en producir información y no en analizarla y utilizarla para la toma de decisiones. Por eso no se trata de producir previsiones, sino dedicar el tiempo al análisis y sobre todo a la toma de decisiones que se concretan en los planes presupuestarios.
Contrariamente a lo habitual, las previsiones no son sólo una cuestión financiera, sino que es algo que concierne a todas las áreas de la compañía.
Un ejercicio para toda la compañía.
En las empresas resulta habitual que la labor de realizar el presupuesto recaiga sobre el empresario o el responsable financiero, de forma que el resto de la compañía resulta ajena al proceso. A menudo el esquema se repite en empresas de mediano tamaño, algo que a juicio de los especialistas supone un error.
En las organizaciones resulta conveniente que su proceso de elaboración sea participativo, en cascada, porque será la única forma de que todo el equipo de la empresa conozca y asuma los objetivos y las acciones para lograrlos.
No es la única razón que hace conveniente la participación de los distintos departamentos en la elaboración del presupuesto. Es la única forma de detectar qué área de la compañía ha fallado, saber que el que no ha cumplido objetivos y previsiones es un área determinada y no otra.
Así, todas las áreas deben responsabilizarse de la parte del presupuesto que les corresponde y éste debe ser revisado continuamente para detectar, analizar y, si es posible, corregir cualquier desviación.
