Había llegado el último
día de la semana, una semana densa pero fructífera. Entre coletazo y coletazo
de información sobre la actividad semanal, trataba de reorganizar la agenda de
la semana siguiente. Una nueva remesa de correos hacía su aparición en mi
bandeja de entrada. Tengo la costumbre de hacer revisiones programadas de todo
lo que allí entra, pero el encabezamiento de uno de los mensajes llamó mi atención.
El título era lo
suficientemente expresivo como para interrumpir el orden de mis actividades: “Solicitud
de Proyecto de optimización de stocks”. La curiosidad me picó.
La empresa peticionaria era
del sector industrial y, en síntesis, decía lo siguiente: “Somos una empresa
bla, bla, bla… Después de realizar un análisis de los procesos que atañen a
nuestro sistema de almacenamiento, control de stock e inventarios hemos
decidido acometer el Proyecto de Optimización de Stocks. Estamos interesados en
mantener una entrevista con su empresa para que podamos valorar su
participación en el proyecto.” Supongo que no se les pasó por la cabeza que mi
empresa pudiera valorar la idoneidad de la solicitante para contar con nuestros
servicios. Es la fuerza de los clientes. Ellos eligen con quién, cuándo y cómo
adquieren productos y servicios. A mí, la experiencia me ha enseñado a escuchar
a todo el mundo de una manera racionalizada. Decidí incluirlo en mi agenda para
responder al comunicante.
En su momento se concertó
la entrevista y concretamos la cita. A mí llegada a la sede de la empresa, todo
normal. Unas amables recepcionistas hicieron saber de mi presencia, y en un par
de minutos estaba saludando a dos personas de la compañía. Uno el que me envió
la comunicación, el director de fabricación; el otro el responsable de
logística. Me acompañaron a una sala y mientras intercambiábamos nuestras “credenciales”
y completábamos las presentaciones. Me hicieron saber que nos acompañaría el
director general en cuanto terminara de atender una llamada telefónica.
Soy muy poco dado a
emplear tiempo en cuestiones improductivas así que comencé a “interrogar” a las
dos personas para que me ampliaran detalles sobre su proyecto. El director de
fabricación excusó empezar a responderme ya que prefería esperar a su director
general. ¡Cuánto tiempo se tira a la basura! No quedó más remedio de hablar del
tiempo, de la crisis y las conjeturas sobre la recuperación económica. Por un
momento creí estar en un ascensor, era la conversación típica.
Finalmente, llego el
director general. Diez minutos de espera. Mi agenda me decía que me quedaban
veinte minutos para finalizar la misma. Yo mantengo que la actividad comercial
puede programarse con principio y final. Sí, tú que solo eres capaz de
programar dos visitas en una mañana, porque te excusas en que ante un cliente
no se sabe cuándo se sale; tienes que cambiar tu método.
El director general
consumió cerca de, otros, diez minutos en contarme la historia de su empresa.
Tan solo tomé un par de notas.
Era mi turno, no quería
esperar a que me contaran otra historia sobre el origen del proyecto que
querían desarrollar. Aproveche el segundo de silencio que se produjo entre la
finalización del “discurso” del director general y dije: “Desarrollar un
proyecto de cualquier naturaleza requiere un análisis previo por parte de la
empresa. En la seguridad de que esto lo han hecho ya, la idea se puede
considerar madura para pasar a la siguiente fase si se puede resumir su
propósito en dos minutos”. Se produjo un silencio que, estoy seguro, incomodó a
mis interlocutores. El director general “cogió el guante” y comenzó a
desgranarme su proyecto de la siguiente manera: “A raíz del inventario del
trimestre anterior consideramos la necesidad de realizar una revisión en la
valoración de un grupo de materiales para tener una imagen real del valor de
ese inmovilizado. Más allá de este paso queremos determinar las variaciones del
coste de esos productos hasta venta final. Los criterios de valoración están
muy claros y queremos considerar criterios externos”
Está claro que omitía la
raíz de su problema. Por otro lado sospechaba que las otras dos personas, allí
presentes, no consideraban el hecho como un problema que no fueran a solucionar
por sus propios medios e ideas. Mi respuesta fue, dirigiéndome al director
general: “Agradezco su labor de síntesis pero me gustaría escuchar en las
mismas condiciones a sus dos responsables”. De nuevo el silencio.
Finalmente, el director
de la fábrica, tomó la palabra: “Tenemos unos equipos que habían sido
fabricados en su totalidad. Por situaciones diversas fuimos desmontando algunos
componentes y ahora queremos restituir su situación. Así mismo disponemos de
una gran cantidad de componentes que, a pesar de ser antiguos, son comprados
por los clientes como piezas para equipos que nos compraron hace tiempo”. El
director general no pudo ocultar un gesto de resignación.
Los minutos siguientes
siguieron una línea similar hasta que, cumplido el tiempo que me había marcado
para esa visita, finalicé la reunión: “Tengo una idea de las posibilidades que
tenemos de plantear una propuesta para que ustedes la valoren. Durante esta
semana me comunicaré con ustedes para fijar otra reunión para exponer la opción
que les plantearemos”.
En nuestro siguiente
encuentro, para presentar nuestra propuesta, asistieron los mismos
interlocutores.
En primer lugar expliqué
la visión que yo tenía del problema: “Ustedes quieren tener una valoración
objetiva de su inventario y los procesos para que esa valoración mantenga su
realidad a lo largo del tiempo. En la parte de fabricación se consideran
válidos determinados elementos del inventario, y por tanto tienen un valor.
Desde el punto de vista de la logística del almacén existe la seguridad de que
la rotación de esos elementos seguirá siendo insignificante y consume recursos
necesarios para otros elementos. Finalmente, la dirección de la empresa
necesita conocer la realidad de su activo de una manera objetiva, reflejar la misma
en los documentos contables y garantizar que la información de sus estados
financieros respondan a la realidad e imagen fiel de la empresa”. Continué
diciendo: “Esto es lo que yo les pedía que me dijesen en cinco minutos el otro
día”.
En ese momento, la cara
del director general se iluminó y dijo: “Exactamente, ese es nuestro deseo y
problemática. La fábrica está destinando recursos para recomponer los equipos
que tienen falta de componentes, pero esos equipos se fabricaron hace tiempo y
nuestros procesos fabriles han variado desde entonces. Ahora la mayoría del
montaje de componentes está externalizado.” En ese momento interrumpió el
director de la fábrica: “Tenemos personal a medio gas y pueden asumir esa carga
de trabajo sin detrimento de la producción normal”. A lo que el responsable de
logística puntualizó “el problema se me genera a mí dado que en la externalización
está incluido la parte de almacenaje y así solo almacenamos los componentes
necesarios para evitar roturas de stock”.
Antes de que empezara una
“pelea de gallos” tomé la palabra y dije: “Ninguno de ustedes tiene el
problema. El problema lo tiene la propiedad de la empresa que no obtiene el
rendimiento adecuado a su inversión por las ineficiencias que cada uno de
ustedes provoca”.
Estoy acostumbrado a que
mis palabras originen controversia pero, esta vez, solo hubo silencio. En esa circunstancia
aproveché para continuar: “Si ustedes tienen externalizados determinados
componentes en circunstancias de poca producción implica que los obtienen a
mejor coste que si los fabricaran ustedes. Por otro lado, dudo que su personal
pueda ser más eficiente retomando esa fabricación de manera ocasional y sujeta
a diferentes situaciones en función del estado de los equipos. En este
escenario suele ser habitual concluir que el equipo ha perdido todo su valor y
tirarlo, o tratar de llegar a un acuerdo de reciclaje con su proveedor habitual;
cosa que ocurre en contadas ocasiones. Sobre los componentes antiguos,
cualquier planteamiento de llegar a acuerdos estratégicos para su almacenaje,
custodia y re suministro con el proveedor actual son más beneficiosos. En
cualquier caso, esto no es lo más complicado. Lo más difícil, y dónde más colaboración
necesitan, es que entiendan que el servicio al cliente, el beneficio, el coste
y la productividad forman un todo. Cada uno de ustedes está mirando para un
sitio pero todos dejan el coste real y el beneficio fuera del círculo y eso
empobrece a su empresa”.
Ese mismo día se ordenó
la carga de un trasporte, con componentes en diferente estado, con destino al
proveedor externalizado. Tras unas semanas de trabajo, nuestra colaboración con
la compañía se ha ampliado para la búsqueda de acuerdos comerciales proveedores
de repuestos para equipos antiguos. La fabricación ha empezado a descubrir el
fascinante mundo de valor real de la cosas.
