Sinceramente, creo que, no hay nada más
difícil de plantear con exactitud que la situación de una empresa, incluso
hasta de la que no presenta complicación alguna a simple vista.
He visto empresas que son muy buenas
identificando procesos correctos frente a los incorrectos, pero muy pocas son eficaces
porque no saben identificar los importantes de los que no lo son. Claro que las
que son muy buenas identificando los procesos importantes de los que no lo son
no eran productivas porque no sabían identificar los correctos de los
incorrectos.
Puede que hayas tenido que leer el párrafo anterior
varias veces. Asumo mi parte de culpa si la sintaxis no es la adecuada, no voy
a hacerte culpable de todo. Basta con que, de momento, te quedes con dos
palabras; correctos e importantes.
Voy a empezar por los más fáciles, los
importantes. Lo normal es que tú fueras capaz de identificar los procesos importantes
de tu empresa. Sí, al menos, los que identifican a tu negocio. Cuando lo hagas,
ten en cuenta que identificarlos de manera cómoda significa que eres un poco
insensato. Identifícalos de manera fructífera.
Hace un tiempo estaba reunido con un cliente,
un director general de una compañía con serios problemas en sus procesos. Lo
cierto es que, la empresa, también tenía un gran problema con él mismo como “director
en general”, pero eso te lo cuento otro día como, también, le dije a mi
cliente. Dentro de la empresa estaban muy claros los procesos de diseño, producción,
fabricación y ensamblaje. Esos eran los procesos importantes para mi
interlocutor. Lo cierto es que estaban muy bien dibujados, sí dibujados; luego
te lo explico. Al ver esto con su equipo directivo, pedí una reunión urgente
con el “director en general”. En la reunión con él mi intervención fue como
sigue: “Si la capacidad de la empresa,
que diriges, a la hora de identificar los procesos importantes referidos al
negocio obvia los referentes a la venta de los productos; me gustaría no
figurar entre tus acreedores. Creo que vamos a tener que cambiar las condiciones
de nuestro acuerdo para que me pagues al contado y en efectivo.” Sin dar
tiempo a réplica alguna, continué: “Si la
capacidad de la empresa, que diriges, a la hora de identificar los procesos importantes
referidos al negocio obvia los referentes a la distribución y entrega al
cliente; me gustaría no figurar entre tus clientes ni empleados. En ambas casos
tengo más suerte que antes, pues no soy ni un cliente ni un empleado.” Y
finalmente, cuando los ojos del “director en general” ya no podían expresar más
sorpresa, le dije: “Y además cuanto más
necesarios son los cambios que hay que hacer aquí, más feroz y encarnizada serán
los ataques que sufra por tu parte porque eres una persona que ejerce una
influencia negativa con el único ánimo de proteger tu posición y con tu
resistencia conseguirás que esta empresa descarrile.” He de reconocer que
fui excesivamente duro, pero es que aquel “director en general” hacía que
viniese a mi memoria un caso de incompetencia supina de la dirección al que
dediqué mucho tiempo, demasiado tiempo y esfuerzo… para lo que se merecía; pero
eso es para otro día.
La situación mejoró, todo el mundo necesita
una oportunidad y este “director en general” no podía ser menos. Ya sé que las
cosas pueden hacerse de muchos modos, incluso de forma más eficaz y eficiente a
como las haces tú (y mi “director en general”); pero seguro que tendrán un
defecto. No son las tuyas y no se atienen a tu manera de hacer las cosas.
Después de que consiguiera que mi cliente no
pensara como te he descrito en el anterior párrafo y así considerara la
eficacia y eficiencia; proseguí con mi labor.
Espero que tú hayas entendido, y sobre todo que
hayas reflexionado, si tienes identificados los procesos importantes de tu
empresa. Todos, sin olvidar ninguno.
En este momento es cuando empieza lo verdaderamente
complicado, identificar los procesos correctos. En la empresa que te describo,
lo primero que me sorprendió, y he de decirte que esta sorpresa sigo
experimentándola cuando trabajo sobre procesos, es la mezcla de mediocridad,
irresponsabilidad y vanidad en los “hacedores” de procesos en la empresa. Me he
preguntado, muchas veces, si (por ejemplo) la irresponsabilidad de todos tiene
sentido para borrar la cuota individual de cada uno en los errores. Quizás es
para que nadie se sonroje de manera especial cuando todas las mejillas aportan
su parte en la vergüenza común. No sé, piensa tú en ello también.
Los procesos incorrectos se caracterizan, fundamentalmente,
por no poder evaluar su eficacia hasta el final de los mismos. También puedes
reconocerlos mirando su histórico de revisiones. No fueron, no son y no serán
eficaces si cada cambio ha sido originado por la existencia de un problema y el
cambio haya sido dirigido para que ese problema no se repitiera otra vez. Así
no se resuelven las cosas. Si para resolver un error en la fabricación de una
pieza sólo solventas la causa por la que la pieza tenía ese problema, al no analizar
el porqué de la causa, no estas procurando evitar problemas futuros.
El osado “director en general” y su equipo
daban cobijo a procesos productivos que provocaban retrasos, y que consumían
muchos recursos innecesarios. Eso no era posible verificarlo de manera
individual en cada proceso. Por ello, el origen de los retrasos de una línea de
fabricación era desconocido porque no se sabía cuál o cuáles eran los procesos
que los originaban. Con los recursos pasaba lo mismo. No había una definición
clara de qué recursos eran específicos o cual era su repercusión en un
determinado proceso y, por tanto, su eficiencia quedaba enmascarada. Cuando yo
trataba de variar esta práctica me reunía con todos los responsables
implicados. Los contenidos de las conversaciones eran muy comunes a otros
ejemplos anteriores. Esta y otras experiencias me llevan a decirte que, en tu
caso, la conversación sería la misma. Te reproduzco una de ellas.
La reunión tenía por objeto demostrar la
pobreza de un proceso específico y en el que yo había detectado una confianza
ciega en su idoneidad dentro de la empresa. La verdad es que, al menos para mí,
suelen ser procesos dónde se evidencian carencias que en la compañía no suelen
ser conocidas. Ahora bien, hay que ir con cuidado, son como las joyas de la
corona para los afectados. Casi al principio de cada reunión hay algún
integrante que te pone en antecedentes sobre el particular, en este caso fue el
director de producción: “Este proceso es
muy complejo y particular en nuestra empresa. Es vital para nosotros y lo hemos
revisado en muchas ocasiones para llegar al estado modélico actual”. Yo, en
mi trabajo, no actúo con contemplaciones y por eso dije: “Cuando una empresa requiere la presencia e intervención práctica de un
experto es que tiene un problema complejo. Es por ello que estoy de acuerdo en
la complejidad que mencionas. Ahora bien, mi opinión es que la complejidad se
ha originado por la incapacidad de esforzarse en resolverla por parte de las
personas implicadas. Podríamos, en primer lugar, hacer multitud de mediciones
para demostrar, después, que el proceso contiene ineficiencias y es un perfecto
incubador de problemas potenciales. Pero, para evitar esa pérdida de tiempo, os
diré que sobre la especificidad, particularidad e importancia de vuestro
proceso solo puedo pensar que debe ser cosa del diablo que yo ya haya visto, oído
y justificado esto mismo muchas otras veces.”
En este momento, estimado lector, tengo que
advertirte de algo muy importante. Nunca consideres que un proceso complejo
fue, en algún momento, un proceso sencillo. Pensando esto sólo se contribuye a
mantener, avivar y agravar la situación. Por desgracia, para las empresas, he
visto prácticas así puestas en marcha por amerengados que promulgan equívocas
jerarquías, opacos títulos o por almidonados improvisadores y advenedizos que
acicalan sus rutinas y prejuicios acorchando las mentes con la mediocridad que
domina en muchas compañías.
Si la manera que tiene tu empresa de utilizar
los procesos es para justificar su existencia en la gestión mediante grandiosos
y coloridos diagramas (los dibujitos que te mencionaba al principio) será una
compañía mediocre.
Define, diseña y tus procesos asegurándote de
su importancia y corrección; esto es, eficaces y productivos.
Úsalos, promuévelos y verifícalos; porque son
el vehículo para conseguir asegurar la convergencia con los objetivos, reducir
la incertidumbre, descubrir y aprovechar las mejores oportunidades para tu
empresa.
Si consideras que todas las opiniones son
respetables, entonces defiendes la ignorancia, por un lado, o el fanatismo por
otro. No respetes mi opinión.
