Se ha publicado: "Historias de Pymes, de andar por casa"
Comparto, contigo, un extracto y los enlaces dónde puedes conseguirlo (¡seguro que te interesa adquirilo!).
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Capítulos de cortesía.
Historias de Pymes,
de andar por casa.
Álvaro Gobernado Tejedor
Serie:
Management Controls Leadership
ED: 1/2013
ISBN-10: 1490441654
ISBN-13: 978-1490441658
Álvaro Gobernado Tejedor es un
referente en Control de Gestión, Management, Análisis y apoyo a empresas CEOs y
Consejos de Administración.
Como CEO y fundador de Management
Controls Leadership añade valor de forma única que consiste en mostrar el
camino para la optimización de la gestión y trabajar conjuntamente con el
cliente para aplicarlo. Tiene un profundo conocimiento de las Pymes y sus
problemáticas en sectores industriales, distribución, alimentación y de
servicios empresariales, acreditando una sólida experiencia en Consejos de
Administración.
Su objetivo es conseguir poner en
práctica las mejores soluciones dentro de las compañías para la mejora y no ser
un semillero de ideas sobre buenas prácticas. Sus planteamientos son garantía
de eficiencia y sí y solo si redundan en un aumento de la CUENTA DE RESULTADOS
de las compañías con las que trabaja.
Su habitual inconformismo y su
visión 360º, abanderada por su formación en ingeniería y finanzas, determinan
el ENFOQUE GLOBAL en las compañías para las que colabora. Antes de la actual
experiencia como atalaya desde la que atiende a las compañías, desarrolló la
carrera profesional como Director Técnico, Controller, Director General,
Miembro de Consejos de Administración. Ha sido responsable de diversas áreas
competenciales de las empresas y ha acumulado una experiencia que, al fin, ha
decido compartir en este libro.
Agradecimientos
Historias para Pymes, de andar
por casa, es un compendio de lo que ocurre con una empresa cuando es maltratada
por los accionistas, los directivos, los empleados y otros grupos de interés.
Por esto, como el lector puede entender, hay muchas personas a las que tengo
que agradecer la experiencia compartida con ellos.
A los grandes accionistas,
independientemente del volumen económico de sus participaciones, porque su
grandeza me ha ayudado a entender actitudes de otros muchos y mediocres (a los
que conservo en mi memoria para no hacer lo que ellos). Tengo la fortuna
personal de conservar una gran amistad entre esos grandes que me ha permitido
compartir muchas tertulias donde aprendí a aplicar mejor el sentido común a
cualquier ámbito de la vida.
A los directivos de los consejos
de administración, direcciones generales y comités de dirección variados. En
ellos he encontrado a expertos en "acariciar" a la empresa obteniendo
de ella los mejores resultados. Me han enseñado a entender las particularidades
de la empresa como un cuerpo. Me han enseñado a tener en cuenta la mente y el
cuerpo de la empresa para conseguir la, deseada, armonía entre el cuerpo y el
alma. Agradezco, con igual fuerza, a todos aquellos que me han permitido
constatar la torpeza y desconocimiento amplio existente en las empresas.
A los empleados, que me han
aportado tantas vivencias personales y momentos entrañables. A través de ellos
pude poner en valor la cantidad de cuidados que este grupo proporciona a la
empresa, pero por ello, no menos lacerantes para la empresa cuando no aportan
todas sus capacidades.
A los otros grupos de interés,
los proveedores, los clientes, las administraciones públicas y la sociedad en
general; que me descubrieron la capacidad de envidia por las empresas buenas y
la humillación pública a que someten a aquellas que no alcanzan los niveles que
desean. Pobres de espíritu. Pero, también, quiero agradecer a aquellos
proveedores y clientes de empresas que me enseñaron la lógica de las relaciones
de beneficio mutuo.
A Jorge Zuazola fundador de
Spanish Leadership, que inspiró la creación de Management Controls Leadership y
la publicación de este libro.
A mi familia, amigos y aquellos
que sabéis que estáis en mi recuerdo.
Prefacio
Cuando
decidí poner por escrito mis pensamientos e ideas tuve claro que las miradas
había que dirigirlas a la empresa. Existe mucho y buen conocimiento sobre lo
que tenemos para ser mejores en todas y cada una de las disciplinas
empresariales, pero yo siempre he preferido pensar en lo que la empresa tiene
que hacer.
La
empresa es algo complicado, solo dicen que es fácil aquellos que creen que todo
el mundo puede crear una empresa. No me refiero a los aspectos burocráticos, la
empresa es mucho más y aquellos lo están olvidando. Espero aportar algo para
que se llegue a tiempo de ordenar ese sin sentido emprendedor. La empresa está
siendo maltratada, también desde su inicio.
La
empresa, para mí, es un conjunto formado por personas que con una adecuada información
gestionan los recursos para realizar actividades diversas. Las empresas buenas,
lo son si son capaces de generar riqueza para las personas. Esto último no hay
que perderlo de vista nunca. No hay empresas malas, hay empresas maltratadas.
Las empresas maltratadas son aquellas que están formadas por personas que no
saben leer la poca información disponible y que no saben realizar buenas
actividades con los recursos existentes.
Llegados
a este punto, determinaré lo que las personas de la empresa saben, creen saber
y deben saber. Pero más allá, reflejaré lo que las actividades que la empresa
hace, cree hacer y debe hacer. Eso sí, no me olvidaré, de los recursos que la
empresa tiene, cree tener y debe tener.
¿Cómo?
De la manera más amena y realista. Te voy a contar como sufren las empresas al
ser maltratadas por gente como tú, por las actividades que realizas con la
información que no sabes leer y los recursos que no sabes utilizar.
Espero
que, a partir de ahora, oigas los lamentos de tu empresa y dejes de
maltratarla.
Si la
empresa, como un todo, tiene todas sus acciones coordinadas siempre será más
sencillo que los integrantes de ella realicemos mejor nuestra labor. Por esto,
te pido que consigas que tu empresa lea este libro.
Las personas
"Si tiene las piernas flojas, que no culpe a la
cuesta de ser empinada"
(Henry David Thoreau)
Las personas. Directivos idiotas
que tienen las empresas.
En una
reciente visita a un responsable en una pyme, después de la parte profesional,
tuve la oportunidad de que compartiera conmigo sus pensamientos sobre algunos
problemas que él veía en organizaciones como la suya.
Comenzó
su discurso con una cita que había leído: “No se pueden dirigir empresas del
siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. Además me
habló sobre su autor: John P. Kotter. He de reconocer que no había leído nada
sobre el autor e investigando, estos días, encontré algunas referencias a su
obra en mi biblioteca. No voy a hacer ningún comentario, hoy no estoy tan
atrevido. Pero volviendo al origen, sí voy a comentar lo que mi interlocutor y
yo estuvimos debatiendo.
Es cierto
que demasiadas empresas, de nuestro entorno, tienen estructuras obsoletas.
Podría ser más hiriente, al cuantificar y calificar las organizaciones
empresariales, aunque simplemente estaría constando una realidad que conoces
sobradamente. Sin embargo, decir que existen directivos del siglo XIX me parece
una “pasada de frenada”. Entre otras cosas porque el término directivo, en sí
mismo, no aparece en el vocabulario empresarial del siglo XIX. En cualquier
caso, esto es cultura general y tampoco aporta mucho más.
Cuando
yo ponía en duda su afirmación sobre los directivos, entre otras cosas porque
se estaba autocalificando como profesional de hace dos siglos, mi interlocutor
me describió su empresa ampliamente.
Comenzó
hablando sobre su organización interna. El nivel jerárquico superior era el
presidente, y fundador, el director general; su hijo. En ese momento, quizás él
esperaba que yo asintiera, pero le enumeré una veintena de empresas que con esa
casuística (con hijos e hijas, que el género no predispone) están teniendo un
éxito claro. Por tanto el tema, digamos, familiar no es un problema en sí
mismo. El problema es si el director general está ahí por algo más que su
apellido y de cómo se haya desarrollado la sucesión con el resto de la familia,
pero este tema es para los expertos en empresas familiares.
Yo,
entonces, reclamé otras evidencias que justificaran la frase que él defendía.
En ese momento me describió el resto de la estructura, que os relato con sus
propias palabras: “Por debajo de los anteriores existe un adjunto a dirección
con dominio mono-dactilar del teclado de ordenador, sin formación académica
reseñable pero con una gran capacidad de trabajo y dedicación. A este le siguen
dos directivos comerciales, de sendas áreas de las cinco existentes, sin
formación más allá de la experiencia. En un siguiente peldaño se sitúan, el
responsable de calidad y el responsable técnico; ambos con competencias muy
altas, formación de máximo nivel y experiencia contrastada. Finalmente, en el
penúltimo peldaño, se encuentran el responsable de recursos humanos, un
administrativo que gestiona las nóminas y los contratos, el responsable de
administración y contabilidad, sin papel en el área financiera, y el
responsable de sistemas, para mantener la red y solucionar dudas informáticas.
Luego se sitúan los trabajadores de cada uno de los departamentos.” El que lo
describía es el responsable de administración y contabilidad.
Más
allá de que las valoraciones puedan estar mediatizadas por su percepción;
parece algo desconcertante encontrar una organización que facture 15 M€, cuenta
de resultados positiva y 160 trabajadores con esa estructura y equipo. Sobre la
evolución del negocio, me hablaba de: ”cierta decadencia derivada de la
coyuntura general y mejor posicionamiento de la competencia”. En ese momento,
le recordé la cita con la que comenzamos la conversación y le pregunté: ¿Dónde
queda, entonces, la “culpabilidad” sobre la organización y sus dirigentes? Él
no supo darme argumentos convincentes, la verdad es que yo tampoco los
necesitaba.
En este
momento las empresas necesitamos estructuras y dirigentes adecuados, que puedan
definir y aplicar una estrategia llevada a cabo con un auténtico y formado
equipo.
Finalmente
me despedí de mi interlocutor, no sin antes decirle: “Gracias, me has inspirado
para mi próximo libro. Y, si tu empresa contrata mis servicios puede que se
requiera una verdadera área financiero-contable dirigida por alguien
adecuadamente preparado, con experiencia y capacidad para trabajar en equipo.
Piensa, si llega ese momento, si se contaría contigo.”
Las personas. Directivos cegatos
y guarros en la empresa.
Voy a
hablarte de un ejemplo local, pero del que puedes extraer conclusiones allá
donde estés. Escuchando un programa de radio, de una emisora nacional, en su
desconexión local evidencié como (¡por fin!) hay alguien más que ve más allá de
su ombligo.
Habitualmente
escuchamos, en nuestro entorno, como nos cuentan las bondades de lo que nos
rodea. ¡A ver iluminad@s! Si yo vivo en un paraíso natural, al menos que sea un
inconsciente, lo disfruto todos los días porque vivo en él. A mí no me tienen
que vender nada, yo ya lo compré. Bien, pues esta evidencia parece no estar tan
arraigada como piensas y resulta que existen auténticos expertos en ombligos,
pero solo en el suyo propio.
Entonces,
alguien pensó (y le felicito) que en el programa de radio había que hacer una
conexión con otra provincia cercana de manera que se estableciera el principio
de ganar-ganar. Esto es, cada uno explicaba y vendía al otro (y por añadidura a
toda la audiencia ajena) las bondades de su producto.
Ahora,
si me giro y empiezo a observar las actitudes “comerciales” de las compañías,
veo que muchos de ellos están adorando a su ombligo sin darse cuenta de que
está lleno de “pelajos”, constituyéndose en una caverna insalubre y hogar de
residuos.
Vamos a
ver, dueño de ombligo infecto, eres un guarrete. Pero claro, no basta con que
alguien como yo te lo diga. No tienes otra perspectiva, porque a tú alrededor
solo hay otros ombligos de la misma calaña. Son como polos opuestos de un imán.
Tienden a establecer, encima, lazos de unión. Lazos de unión entre marranos.
¿Quieres
hacer la prueba definitiva para detectar a un marrano? Te doy un método. Escoge
a un “sospechoso” y enséñale una foto de un cerdo (animal, no persona). Mejor
de esos oscuritos, para ponérselo más fácil, que tú encima quieres regodearte
con el “sospechoso”. Mira que eres cruel. Una vez que se lo enseñes, pregúntale
que ve. No sé qué te contestará, no soy adivino. Tampoco te voy a decir, ahora,
lo que debería contestar para quedar libre de sospecha. Gánate lo leyendo más,
siento que me están llegando aromas de tu ombligo y hay que “purificarlo” un
poco más.
Continuado
con el proceso de “purificación” te contaré un ejemplo insano. Esto es como un
exorcismo. Tienes que ver la “luz” para salir de tu oscuro ombligo.
El
ejemplo consiste en productos con marchamo local; sí, de esos que también hay
en tu área geográfica. Evidentemente es un mercado maduro, en cada zona, y
sobradamente conocido. La práctica habitual es que los “ombligueros” obligan a
sus clientes foráneos a acudir a sus puntos de venta locales. De esta manera se
revisten de “guardianes de la fe”, sí. Pero cada vez venden menos y su
“público” mayoritario se reduce a los lugareños. Vamos, que se produce una
endogamia en toda regla. Afortunadamente no lo hacen todos, pero la falta de
unanimidad perjudica al sector.
Por
cierto, tú que me conoces, estarás tratando de adivinar los productos a los que
me estoy refiriendo. Tranquilo, te lo voy a poner fácil, son todos en los que
has pensado. Para los que no me conocen son más de seis productos. En tu zona
quizás haya más.
Volvamos,
ahora que te veo un poco más alumbrado, al detector de guarretes.
Si ves
la foto de un cerdo (repito, animal y no persona) y piensas que es un cerdo;
estaré ante el, o la, orgullos@ propietari@ de un asqueroso y nauseabundo ombligo.
Si ves
la foto del cerdito, y piensas en un jamón andante; enhorabuena eres capaz de
ver más allá de tu ombligo.
Si ves
la foto del cerdito, y piensas en una granja ecológica como aula para los más
pequeños (por ejemplo); enhorabuena también. Hay que tener en cuenta que
existen personas vegetarianas y/o con sensibilidades diferentes que también son
capaces de ver más allá de su ombligo.
