En el ámbito de la comercialización, en sus
motivaciones y consecuencias, existen multitud de historias en las PYMES. Seguro
que habrás leído, escuchado o conocido muchas y variadas. Pero como dice la
cita que escribió Homero: “De que te ríes, si cambias el nombre, la historia
habla de ti”. En cualquier caso, hoy, no solo te voy a contar alguna historia
de PYMES, sino que voy a hacer un esfuerzo contigo.
No te voy a remitir a esas ideas
preconcebidas, que tanto te gustan, sino que voy a contarte lo que funciona y
cómo funciona sin florituras, que tanto te gustan. Antes de seguir te voy a
confesar dos debilidades sobre lo que quiero exponerte. Una, si sigues mi línea
puedes llevar a tu organización hacia la mejora; pero no te puedo garantizar
que lo hagas mejor que tus competidores (ellos también están leyendo esto). Dos,
no vas a conseguir tener una organización excelente; solo vas a tener una
evolución de incompetente a correcta.
Día soleado, incluso caluroso, después de un
fin de semana en el que pude cargar las “pilas” a máxima capacidad. Después de la
espera en la sala a tal fin, sí esa que hay en todas las empresas y que siempre
tienen una temperatura que quiere competir con el infierno, me recibe el
Consejero Delegado de una empresa proveedora del sector logístico y almacenaje.
Con una cordialidad manifiesta, pero con la idea de marcar diferencias, mi
interlocutor me dijo esto: ”Seguro que si te pregunto cuántas empresas conoces
que hagan mi producto, me dices un par de ellas”. Simplemente, porque procuro prepararme
antes de una cita; me interrumpió a la octava cuando le enumeré “a lo godo” una
lista de empresas que se dedicaban a lo mismo. Puede que seas un lector joven; la
frase “a lo godo” no es una errata de gordo sino que ser refiere a una
emulación de una retahíla al modo de la lista de los reyes Godos que, yo al
menos, tuve que memorizar en mi E.G.B. (Educación General Básica).
En este caso, mi buen amigo consejero, tenía
un problema. Un problema de necesidad. Tenía una necesidad de concienciarse de
que su política comercial necesitaba un cambio. ¿Por qué? Por qué, para
empezar, asumía que “su público” solo era conocedor de un par de empresas de la
competencia.
Como ya me conoces un poco, sabes que rehusé
de intentar llegar a un entendimiento ni comprensión con él. Terminé la
presentación de mi empresa y me despedí cordialmente.
Me encontraba paseando, otro día, por unos
jardines contiguos a la sede de una empresa donde minutos más tarde tenía
concertada una entrevista. A dicha reunión asistieron los dos socios (al 50%, ¡horror!)
de una compañía cuya actividad era la prestación de servicios especializados y
sujetos a control legislativo. No era mi primera entrevista y yo tenía las alforjas
llenas de información que me habían transmitido ellos y su equipo directivo en
anteriores ocasiones.
Sin encomendarse a nadie más, que ellos dos
como socios, decidieron suplir su falta de ventas con un plan de expansión
basado en un amago de franquiciado. Digo amago, porque la plasmación de su plan
era (simplemente) encontrar colaboradores en distintas provincias para que
ejercieran la representación, tutelada, de su firma. Ni que decir tiene que lo
de llamarlo plan es cosecha propia, porque allí no había nada formal que
hiciera pensar en algo realmente organizado.
Ante esto la reunión no tenía muchas
alternativas diferentes para desarrollarse. Esto es, saludos y servidor con el
siguiente discurso: “Sois buenos percibiendo que necesitáis un cambio. Cuanto
más grande es el cambio o mayor necesidad de él existe, mayores son los
recursos que correspondería emplear. Esta es la consecuencia más lógica para
vosotros pero, en vuestro caso, los recursos deben reducirse con el cambio. Este
cambio requiere rapidez y persistencia. Y, además, tenéis muchas barreras
internas porque el cambio ha hecho aparecer miedo en vuestra empresa a perder
la silla.”
Como debes de haberte dado cuenta, la pareja
de socios habían encargado a un directivo, que no respaldaba la idea (o sea el
de la silla), la selección de los posibles colaboradores. Ninguno daba el
perfil, para él, o el proceso de selección se acomodaba a su tiempo y no a la
necesidad de la empresa. Como no había un adecuado liderazgo, se incurría en un
exceso de coste de recursos.
Otro día viajaba en el coche cuando, en una
emisora local, oigo un anuncio de la empresa de mi apreciado Consejero Delegado
(el del primer caso). Publicitaban su producto con un énfasis especial en que
se conociera su marca.
Para mí, enfrentarme a la mediocridad es algo
que me estremece y me incita a la acción. Por ello, llamé directamente al
consejero y le hice la siguiente pregunta: “¿Alguna vez te has preguntado por qué
las ventas de tu producto no se corresponden con la confianza que tú tienes en
el producto?”
En fin, sobre estos casos no quiero hablarte
de las soluciones que hemos implantado con ellos, son demasiado particulares y
ya me conoces: tus problemas son diferentes.
A pesar de ello y porque pienso que es muy
fácil, y cómodo para ti, que hayas apreciado la insensatez de estos ejemplos de
PYMES en lugar de lo hayas hecho de manera fructífera; voy a darte algunas “puntadas
con hilo” sobre lo que deberías tener claro.
Los cambios e innovaciones que tienes que
hacer en tu área comercial pueden hacerse de muchos modos, incluso hasta de la
forma más eficaz (como la mía), pero no pueden tener, todas ellas, el mismo defecto;
que no se atengan a tu manera de hacer las cosas.
Y, por otro lado.
Los cambios e innovaciones que tienes que
hacer en tu área comercial traen consigo el reto de su ejecución. Tendrás
dificultades serias a la hora de traducir todo ello en acción. Pero, quizás, mi
planteamiento se aparta del estado normal de ellas porque se basa en
incrementar la curva de valor de tu empresa a un menor coste. Créeme, no es
cierto que tu desafío implique medidas descomunales, concéntrate en acciones
que generen influencias descomunales.
