El comienzo

Al día siguiente hice “tabla rasa” de la jornada anterior. Volví a mis costumbres habituales y, cual si fuera un reconstituyente, el café en el bar de siempre me trajo renovadas ganas de enfrentarme al problema.

Ya en el despacho, dedique diez minutos a reconfirmar que lo que estaba buscando era lo necesario. Lo tenía claro, el objetivo era lo que necesitábamos. Repasé las notas que tomé en la reunión del día anterior con los colaboradores y confirmé todos los aspectos y progresos del equipo.

Borré el contenido de la pizarra y escribí lo siguiente:

1º Determinación de las actividades que influyen en el resultado y la relación entre ellas.

2º Determinación de los gastos e ingresos de cada actividad. Sus costes resultantes.

3º Mostrar el resultado del escenario previsto y su evolución futura.

4º Determinación del valor tras la evolución futura.

5º Expresar todo de manera concisa y clara.

6º Determinación del valor en el escenario previsto.

7º Simplicidad para disgregar o consolidar periodos y escenarios.

Lo tenía claro, ese era el esquema que me nos iba a permitir desarrollar una herramienta eficaz para el objetivo del proyecto de OSMI y ARUA.

Revisé, una vez más, lo escrito y evidencié que el modelo era replicable para cualquier empresa y aportaría una visión de lo que hace, lo que ingresa y donde, lo que gasta y donde, su productividad, su capacidad de producción, sus existencias, sus actividades extraordinarias, su actividad comercial y eficacia. Como colofón a todo ello permitiría verificar los resultados netos de cada actividad y la repercusión en los siguientes periodos.

El modelo debería convertirse en imprescindible para la toma de decisiones. Cumpliría todos los requisitos, para mí imprescindibles, de un adecuado proceso de toma de decisiones.

a)      Permitiría incorporar análisis recurrentes en los procesos habituales de las empresas reduciendo, así, la complejidad y duración del análisis.

b)      Permitiría plantear distintos escenarios alternativos como propuestas.

c)      Permitiría evaluar los escenarios y cuantificar los resultados de cada propuesta y su repercusión sobre cada actividad

d)      Sobre los escenarios más adecuados se podría decidir sobre el óptimo y tomar decisiones sobre las actividades de ese escenario, analizado, propuesto, evaluado y decidido.

Durante el transcurso de la mañana de ese día pude conformar la idea clara que me faltaba en el día anterior.

El esquema mental y gráfico estaba claro. Sabía por dónde empezar, seguir y acabar. Además, tenía claramente definido lo que había que extraer de la herramienta.

Finalicé la mañana atendiendo a las actividades cotidianas de la empresa y pude preparar la escenificación de mis progresos para la reunión de seguimiento que habíamos fijado, ese día, para primera hora de la tarde.

Con un dibujo comencé a explicar el modelo. Debíamos determinar la actividad comercial con todas sus variables y dedicaciones. Sobre la producción debíamos determinar los costes directos en curso (materia prima, distribución, maquinaria, mano de obra, etc.). La facturación estaría determinada por la emitida para cada actividad así como la pendiente. Los costes, refiriéndome a los indirectos, reflejarían los referidos a la explotación y su repercusión sobre los anteriores.

De cada grupo deberíamos poder ver las desviaciones y la comparación con el escenario que se hubiera previsto.

Continué desarrollando cada círculo que influía en el resultado, empezando por la facturación.

Reseñé cada nuevo círculo que debía acompañar al principal y, cómo tal, constituirse en ayuda para la comprensión de lo que ocurre, cómo y cuándo se consolida cada aporte monetario de las actividades desarrolladas.

En este apartado, se vincularía el modelo con los seguimientos de vencimientos propios de la facturación. Nunca hay que perder de vista a la tesorería, cuya falta de control y entendimiento ha provocado desastres empresariales en organizaciones, aparentemente, bien gestionadas.

Seguidamente representé los círculos relativos a la actividad comercial. Aparecieron las actividades de emisión de ofertas como paso necesario para obtener contratos. Un adecuado seguimiento de las ofertas y su cuantificación forma parte de la palanca necesaria para obtener las firmas de acuerdos con los clientes.

Fue necesario considerar la cuota de mercado que puede representar la actividad de una empresa en tanto en cuenta permitiría una mejor valoración de las ofertas emitidas. Cien unidades pueden ser muchas o no en función de su representación frente a la totalidad de las posibles. Había que introducir un elemento que permitiera ponderar la anterior.

Después la base de las ventas como conclusión de las anteriores y como base para evaluar la efectividad de la acción comercial frente a las anteriores.

Estuvimos tentados de cerrar los círculos pero la premisa del análisis recurrente e inmerso en la actividad cotidiana de la empresa, nos hizo pensar un poco más allá.

Era necesario segmentar al máximo posible todas las actividades comerciales. La venta es el punto de partida de cualquier negocio y, por ello, debe ser analizada diseccionando la actividad hasta la más pequeña de sus partes.

El nuevo círculo apareció. La segmentación de la actividad comercial. Por tipología de negocio, producto, cliente, destinatario. Recordé, a mis colaboradores, que OSMI tenía una altísima diversidad de clientes para un mismo producto. Según la ubicación del mercado atendía a distribuidores, intermediarios o clientes finales. Por tanto la actividad comercial era variada y diferente.

En ese momento, incluso, nos permitimos la licencia de pensar en las diferentes empresas que conocíamos cuyo genotipo comercial encajaba con planteamientos parecidos, pero que no habían sido pensados de esta manera.

El penúltimo círculo al que teníamos que incorporar “familia” era el relativo a la producción.

Aquí aparecieron, sin lugar a dudas, todos los aspectos relativos a la productividad resultante de la dedicación para obtener los productos. Incorporábamos, en este círculo, todo lo referente a las horas de trabajo y su repercusión, peso y valor sobre el coste final.

Seguidamente, había que incorporar las compras para la producción y su gestión. Con igual razonamiento había que reflejar su repercusión, peso y valor sobre el coste final de cada producto.

El producto fabricado hay que entregarlo. Por ello, era necesario incorporar la gestión de entregas. Las pendientes, las finalizadas y adecuadamente segmentadas.

Finalmente, incorporamos el círculo de las existencias. Por ser un “agujero negro” habitual en las empresas, la importancia de este círculo fue apoyada por todos los colaboradores. Este círculo debía incluir tanto los resultantes de los movimientos de almacén, como las diferentes cuantificaciones del valor de todos los productos semielaborados.

Sobre este último aspecto estuvimos comentando el desconocimiento, que se evidenciaba en las empresas, sobre el valor de sus existencias. Pero más aún sobre el conjunto de los productos pendientes de terminar y sujetos a actividades pendientes de producción.

De la cantidad de ejemplos que todos conocíamos obtuvimos, todos, la conciencia del reto que teníamos delante.

Un sistema adecuado, comprensible, eficaz y coherente para la determinación de las existencias que determine, fielmente, su valor es imprescindible para cualquier empresa. Lo que con posterioridad se refleje, o las decisiones sobre revaloración o depreciación de elementos en existencias; será otro cantar. Pero lo importante es conocer la realidad a “cara lavada”, con “maquillaje” puede que luego existan decepciones.

Nuestros círculos tenían el siguiente aspecto.

 Nos acercábamos al final. El último círculo, el relativo a los costes.

La premisa era que el planteamiento fuese capaz de “funcionar” en sistemas tan dispares como los basados en costes estándar como en costes basados en actividades.

Los primeros costes que tuvieron su círculo fueron los relativos a los de explotación. Algo evidente y de fácil trasposición en cualquier empresa.

Necesitábamos un lugar para todo lo necesario en la determinación de los costes por unidad de tiempo empleada en las diferentes actividades e integrantes de la empresa.

De nuevo, nos dispersamos en nuestros comentarios recordando ejemplos de compañías que desconocían el valor monetario de los tiempos dedicados a las actividades. Nos preguntábamos, en voz alta, por la arbitrariedad en los referentes a los precios de venta fruto del extendido desconocimiento sobre los conceptos que existen en la producción de cualquier cosa.

La verdad es que, con demasiada frecuencia, me encuentro con estimaciones y valoraciones en función de no sé qué valor histórico que se actualiza en cada periodo para determinar el coste por unidad de tiempo de la mano de obra.

Volviendo a la descripción del proceso, nos reafirmamos en que en todos los casos existía mano de obra aunque no existiera una fábrica o una manipulación fabril o instaladora. Nuestro despacho también era una fábrica.

Proseguimos con el siguiente círculo. Había que reparar en la actividad tan necesaria del seguimiento de las desviaciones en los costes anteriores. El seguimiento sobre los costes derivados de la explotación y su comparación con lo previsto, es vital para la definición de un adecuado coste de la mano de obra.

Finalmente, generamos el último círculo con algo tan evidente y complicado como la segmentación de los costes. Si queríamos analizar, proponer, evaluar y decidir sobre la necesidad, cantidad y oportunidad de un coste; deberíamos tener claros los “apellidos” de éste. La actividad, el área, el producto, tipología de cliente y siempre más allá de una simple separación basado en cuentas del plan general contable.

Y el conjunto nos quedó así.

Cuando acabó el día, di un último vistazo a la pizarra. Tenía la sensación de que estábamos consiguiendo ir en la línea de lo planificado. La utilidad y lo acertado, o no, del método sería evaluado en la fase de análisis de la documentación de OSMI.

Teníamos que ser capaces de adecuar toda la información a la premisa que nos había llevado hasta aquí. Esto no lo teníamos que perder de vista. Habíamos “dibujado” esa premisa de manera que la tuviéramos visible y no la perdiéramos de vista.