Los abdominales "tableta de chocolate" tienen que tener su porqué y para qué.

El verano, al menos cronológicamente, está dando sus últimos coletazos. Las playas ya no tienen esos visitantes luciendo sus músculos esculpidos en sesiones de gimnasio. El resto de los mortales, a los que el bañador y demás complementos veraniegos nos hacen un flaco favor y que estábamos deseando volver a vestirnos “normalmente”, hemos vuelto a nuestros quehaceres habituales.

En estos primeros días de septiembre, hemos recibido una petición “diferente” de un directivo de una compañía. La petición, en palabras textuales, era: “Quiero que mi empresa sea ágil, quiero entrenadores personales para mi organización”. Al oírlo, me acordaba del verano. Venían a mi memoria, con envidia “sana”, las imágenes de todas esas personas de cuerpos atléticos vistos durante el periodo estival. Me imaginé preguntando a alguno de ellos por los motivos que tenían para dedicar una gran parte de su tiempo a esculpirse. Me imaginé, también, como tenía que correr antes de que me estamparan contra la pared por preguntar tonterías.

El caso es que me armé de valor y pregunté al directivo: “¿para qué quería que su empresa fuese ágil? y ¿por qué necesitaba entrenadores personales para su organización? He de reconocer que nos miró bastante mal, incluso sé que sopesó echarnos con viento fresco. Yo ya me estaba preparando para ejercitar una cortés despedida, cuando nuestro interlocutor empezó un monólogo interminable sobre las bondades y milagros de ser una empresa ágil con equipos muy preparados. En algún momento, he de reconocer, que pensé en salir corriendo pero finalmente traté de ordenar, mentalmente, todas las explicaciones que estaba escuchando. A la vez, y durante todo ese largo tiempo, seguía imaginándome interrogando en la playa a los “atletas” sobre sus “porqués y paraqués”. Como la imaginación era mía, me respondían gustosamente en lugar de propinarme un merecido mamporro. Las respuestas eran variopintas e iban desde aspectos relacionados con la salud, pasando por los relativos a la imagen personal y terminando en los derivados de la práctica deportiva.

El discurso de mi interlocutor finalizó con un: “¿entiendes, ahora, para qué y por qué quiero lo que os planteo?” Evidentemente, mi respuesta fue una negación rotunda. No estaba indicando, con mi respuesta, que las explicaciones del directivo fueses obtusas o erróneas. Simplemente me desconcertaba que en toda su explicación no hubiera ninguna mención al dinero, al rukiki (término empleado por mi admirado Manuel Romera).

En mi opinión es un error perder de vista que la agilidad y la buena organización, en las empresas, tienen que tener en cuenta que su fin debe residir en mejorar la rentabilidad. Por ejemplo se puede tener un gran conocimiento de la estructura de costes, un sistema de precios flexible y orientado al cliente; pero todo ello debe (cuanto menos) mantener los márgenes. Se es ágil si se alcanza a tener una acertada visión de aquello que esté por acontecer en la competencia, en los clientes, etc y se obra en consecuencia. Pero todo ello no deja de ser algo relativo si no se consigue (por ejemplo) una venta y, por su puesto, cobrarla. Podemos ser muy buenos en conocer nuestros costes, pero tenemos que ser mejores en ahorrar mejorando nuestra gestión y ser en definitiva más rentables.

Por otro lado hay que huir de los “esteroides”. El fin no justifica determinados medios. Una empresa ágil tiene que estar conectada a todas las fuentes de información, al mercado y a todo aquello que tenga interés para conocer las preferencias de los clientes y las mejoras de productos y servicios. Es cierto que para eso hay que trabajar mucho y bien, hay que pasar horas en el gimnasio. Pero en esto, a diferencia algunos propietarios de abdómenes esculpidos, no vale hacer las cosas para sentirse bien consigo mismo. En el mundo empresarial hay que tener el abdomen de Cristiano Ronaldo o Puyol para ganar competiciones o ligar (eso es un triunfo también), no para exhibirse ante el espejo (ojo, el culturismo es competición). Y solo cuando metamos un gol (ganemos rukiki) podremos levantar la camiseta y enseñar los abdominales.

Por cierto, os aseguro que la despedida con el directivo fue cortés. Ayer comenzamos a “entrenarle” y ya sabe diferenciar el billete de cincuenta euros de los post-it que tiene en la mesa de su despacho.

Una vez más, mi agradecimiento a Manuel Romera Director del área Financiera del IE Business School por sus clases magistrales.

Siempre se ha hecho así (pero estamos a tiempo de… ¿cambiar?)

Siempre se ha hecho así (pero estamos a tiempo de… ¿cambiar?)

El otro día leía una de las publicaciones de José Barato (director de PMPeople) y me inspiró para haceros partícipes, desde mi punto de vista, de uno de los grandes males de las organizaciones empresariales en nuestro país. Nuestras carencias como directivos.

 Comienzo con una cita usada por el mismo José Barato, y que me llevó a releer el libro El Príncipe de Nicolás Maquiavelo, donde ésta aparecía.  “Pues debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.”

Quiero pensar que en nuestro entorno empresarial, comportamientos tan claros como el descrito por Maquiavelo son conocidos y atajados. Claro que mi pensamiento suele desvanecerse entre el lunes por la mañana y el viernes. 

Después de los fines de semana tranquilos donde la familia, algo de deporte, contacto con los amigos y un poco de “hobbie” personal constituyen las máximas ocupaciones; llegan los lunes. Una vez valoradas las próximas expectativas del despacho y repasar las dedicaciones de los equipos de trabajo para la semana, me topo con una desafortunada realidad. Las empresas no están adaptándose para mejorar. Hace tiempo comencé a construir una clasificación artesanal de esas realidades observadas en las empresas (ordenadas de la que más me gusta a la que menos). De entre todas ellas hay una clasificación que afecta directamente a quienes tenemos la misión de liderar nuestras organizaciones pero que nos caracterizamos, quizás, por no tener unos valores demasiado claros o adecuados.

A.                          El directivo que quiere ser aprendiz. Por desgracia, quizás porque es mi favorito, es la que menos encuentro. Yo, hasta cierto punto, lo entiendo. Es natural que todos nos sintamos incómodos si tenemos que aceptar alguna ineptitud en nuestras habilidades. Pero simplemente es reconocer que tenemos que aprender continuamente.

Claro, aquí todos pensamos que este es nuestro caso. Nosotros estamos en un continuo aprendizaje, asistimos a formación, leemos y tratamos de mejorar extrayendo lo más adecuado de todo aquello cuanto vemos. Somos conscientes de que hay cosas en las que podemos mejorar y ponemos nuestro empeño en ello. El problema surge cuando “eso” en lo que nos estamos “formando” no es en lo que tendríamos que poner nuestro empeño. Y si además le sumas que “un extraño”, “vendehúmos”, “cuentacuentos” y demás calificativos, que he escuchado, te dice que estás equivocado… Por eso este grupo es tan pequeño, la realidad es que solo nos gusta aprender lo de siempre. Claro, siempre se ha hecho así.

B.                          El directivo incrédulo. Éste es el más habitual, aquí encontramos ejemplos simplemente con mirar a nuestro más inmediato entorno. Sus frases favoritas son “que va saber éste lo que tenemos que hacer” o “ya hacemos las cosas bien” y “todo eso que dices ya lo hacemos”.

He de decir que con este grupo disfruto mucho trabajando. Se parecen al niño que pregunta mucho y nunca obtiene la respuesta que desea. Si cuando te hacen una pregunta y la respuesta que obtienen es una repregunta cómo: “¿por qué me preguntas algo a lo que tú ya tienes respuesta?”; fruncen el ceño y a veces entran en estado de cólera. Algún avispado directivo incrédulo te llega a responder que: “es para valorar si tienes una respuesta coherente y acertada”. En ese momento está claro que no hay nada que hacer, salvo platear un interrogante y dejarlo en el aire: “¿para que quieres gastarte el dinero en alguien que piense igual que tú?” Evidentemente, solo queda ser educado y despedirse cortésmente. En cualquier caso, y teniendo en cuenta que esta clase de directivo existe y mucho, el incrédulo exige un esfuerzo que muchas veces es gratificante cuando consigues hacer que pase a ser un directivo que quiere ser aprendiz. Este grupo, como he dicho, es muy numeroso. Claro, siempre se ha hecho así.

C.                          El directivo iluso. Peligro, hay que tener mucho cuidado con este. Quiere hacer cosas, muchas cosas, y todas al mismo tiempo. Tiene que demostrar que tiene iniciativa y empuje.

 Te aseguro que no me quiero granjear más enemigos, pero suele encontrarse en demasiadas empresas familiares. En este caso ha alcanzado el cenit sucesorio o está en vías de ello. Busca el santo grial sin “mancharse los pantalones”. Es fácil contactar con ellos, solo hay que tener la “suerte” de haber solicitado una entrevista con ellos para que te reciban y a los pocos minutos quieran incorporar tú “sabiduría” a su organización. Su valoración pasa por que vea cierta solidez en tus conocimientos y que no quieras ser “protagonista”, salvo que las cosas no salgan bien. Ahora bien, sus condiciones al final confluyen en que todo lo que hagas tiene que ser diferente a lo que están acostumbrados o que no te separes de lo que se ha hecho siempre. Claro, siempre se ha hecho así.

D.                          El directivo cobarde. Este grupo realmente es una derivación de los dos anteriores. Es el directivo incrédulo o iluso que pasa a un estado de cobardía.

Si el directivo incrédulo encuentra que tus razonamientos y planteamientos son coherentes tiene que ceder su posición. En ese momento, “el lado oscuro de la fuerza” le convierte en irracional porque sus reticencias no encuentran justificación. Entonces sale a relucir su cobardía innata. Aquí es momento de ponerle a su alcance la salida: “yo entiendo que la inversión que tienes que hacer conmigo está sujeta a un riesgo y tienes que valorar su idoneidad”. Despedida con cortesía y el futuro dirá pasa a directivo que quiere ser aprendiz. Si se parte de un directivo iluso, que solo hace que asentir a todo lo que planteas, se ha vuelto cobarde. Seguro que querrá hacer cosas que él mismo no se atreve a realizar y quiere un “paraguas”. Aprovecha la circunstancia. Hazle la siguiente pregunta: “¿Creo que la inversión que tienes que hacer conmigo es muy alta y no es el momento en la coyuntura actual?”. Como te dice que sí a todo, aprovecha para despedirte cortésmente (hay que ser educado siempre), recordarle que habrá que recuperar el contacto cuando “la cosa mejore” y salir corriendo sin mirar atrás. En definitiva el directivo cobarde es el que al final del camino te va a valorar en contraposición con lo que en su particular ombligo conoce. Claro, siempre se ha hecho así.

Visto este planteamiento, es fácil que te surjan comentarios a favor y en contra. Todos tienen su cabida y resultarán enriquecedores. Ahora bien, cuando acaba el lunes no me resigno a que esto sea así. Siempre he pensado que los directivos son personas cabales y si no consigo colaborar con ellos tiene que ser porque realmente no necesitan las soluciones planteadas o que la calidad de las mismas no es la adecuada para ellos. 

Mañana es martes y seguiré siendo alguien que quiere ser un aprendiz para mejorar las soluciones y su calidad a pesar de que, claro, siempre se ha hecho así.

¿Nos hemos olvidado de los “come gambas”?

Las empresas están trabajando con un objetivo claro encaminado a la supervivencia que pueda permitir el crecimiento. Las direcciones generales, consejos de administración y demás están luchando por ello.  Pero, ¿están mirando en sus propias organizaciones comerciales?

Está comprobado que las organizaciones que ponen la gestión de ventas en el centro de su organización han mantenido mejor su posición. Sin embargo, los que han situado su único punto de atención en el impulso de la mejora del rendimiento en otras partes de la organización,  no han conseguido que las ventas mejoren. Un gran error.

Hace mucho tiempo ya, quizás tres o cuatro años a. de C. (antes de la crisis), asistía a una conferencia donde el término “come gambas” era aplicado por el ponente a los miembros de las redes comerciales de las empresas. En ese momento, yo (también) farfullé algunos calificativos que describían mi impresión sobre el ponente en cuestión. Su visión sobre el área comercial se centraba más los conceptos que aparecían en los justificantes de gastos de éstos que sobre su papel en las organizaciones empresariales. Nuevamente, otro gran error.

Mi perplejidad continuó posteriormente, ya que busqué la medida en que esa percepción pudiera estar más o menos instaurada y observé que tenía un calado importante. Es cierto que la realidad nos dice que es posible que si buscásemos conformar un ejército de  comerciales “come gambas” encontraríamos muchos candidatos. Pero creo que también encontraríamos el doble de gerentes y directores generales incompetentes.

Puede que sea demasiado tarde para algunos, pero los gerentes, directores generales y demás responsables de las compañías deben estar dispuestos a remangarse para transformar sus áreas comerciales. Evidentemente, esto no es suficiente para conseguir las metas establecidas, pero es la base.

Hay muchas compañías donde su “cabeza visible” es el primer comercial de la empresa. Bien por ellos. Yo presumo de lo mismo en mi compañía. Ahora bien, no todo consiste en eso. Cuando se trata de vender, hay muchos ejecutivos que creen que vender es un arte. Yo prefiero pensar que es una disciplina empresarial. Es necesario implementar seguimientos y métodos para una adecuada gestión que permite tomar decisiones comerciales  e implementar sus estrategias para conseguir los objetivos.

Es frecuente observar cómo las compañías han optado por la reducción de costes y aumento de la eficacia. Eso está muy bien, pero no como un pensamiento único y simple que también se aplique al área comercial sin más. Es probable que todos conozcáis casos de empresas que diezmaron su plantel comercial y ahora están buscando “el dorado”. Pero es la consecuencia del pensamiento único, del complejo de dios o similares “esquizofrenias” directivas.

Yo creo que, primero, habría que observar si los procesos internos están orientados a atender de una manera simplificada y normalizada las solicitudes de los clientes o las necesidades del mercado. Es decir aquellos que mejoren la capacidad y velocidad de respuesta del área comercial. Seguro que ahora sí tiene sentido, para el lector, que el área comercial puede ser considerada productiva; hacer más rápido y mejor su actividad. Esa ecuación también consigue reducción de costes y se traduce en una mejora del resultado. No voy a relatar las incontables evidencias que existen sobre la relación entre lo que ocurre cuando se atienden rápidamente y bien los requerimientos de los clientes y el incremento de las ventas. Es obvio, pero como muchas otras cuestiones (están también), son poco aplicadas en muchas compañías.

Las organizaciones de ventas no pueden ir por libre, ahí tiene que intervenir las direcciones generales y los gerentes. Es misión de éstos conseguir que el área comercial tenga su reconocimiento y su participación en la definición del producto o servicio y la estrategia. No son, o mejor no somos, una suerte de SWAT al que se le fija un objetivo como medio para mantener el resultado, la organización, etc.

Las empresas tienen que tomar decisiones todos los días pero éstas serán más acertadas si tienen en cuenta, como se debe, a sus áreas comerciales.

Conozco a un director general que tiene una bolsa con un kilo de gambas para vender, pero no conoce a nadie que la quiera. Al final, antes de que se estropeen, se las va a tener que comer él. Una adecuada gestión comercial habría conseguido que el “come gambas” hubiera sido el cliente.

Queremos ser Competitivos o la Oportunidad de ser Competitivos

Aparentemente la respuesta es obvia, simple. ¡Queremos ser Competitivos! Ahora bien, desde mi punto de vista la opción más idónea es la que recoge la Oportunidad de ser Competitivos.

Con frecuencia nos atrae más la posibilidad de conseguir nuestro objetivo frente al saber cómo se consigue el objetivo. Hace un tiempo, las compañías, eran competitivas casi sin querer (no en el extranjero). Era habitual encontrar que las empresas vendían, sin excesivos problemas, sus productos y servicios. En ese contexto, se infería que existía un buen nivel (al menos interno) de competitividad de nuestro tejido empresarial. Craso error.

En la coyuntura actual, las empresas tienen gravísimos problemas para poder comercializar sus productos y servicios. Por tanto es importante ser más competitivos para poder mantener una situación que nos mantenga a flote.

Aquellos que escogieron la opción de alcanzar la Oportunidad de ser Competitivos, tienen más capacidad (en la actualidad) de conseguir su objetivo. Saben cómo hacerlo independientemente de la situación del mercado. Son Competitivos per sé y sobre todo tienen el conocimiento de cómo mejorar sus procesos para mejorar, aún más, esa competitividad.

Pero claro, esto de disertar sobre hechos pasados siempre es fácil. El problema se plantea cuando al leer este planteamiento nos cabreamos y pensamos en aquello de que “dime algo que no sepa ya” y lo acompañamos de algún exabrupto.

A ver, las varitas mágicas no existen. Al menos yo no creo en las fórmulas magistrales que sean susceptibles de ser aplicadas en todo tipo de compañías. Eso es para la medicina, ellos sí que son buenos. Consiguen indicar soluciones eficaces para los diferentes problemas (les queda mucho por recorrer, pero qué seríamos sin ellos).

Te dejo con tu retahíla de calificativos sobre mí y probablemente sobre mis antepasados. Yo no te puedo decir más sin conocerte y ver cuáles son las problemáticas que afectan a tu competitividad. Yo tuve la Oportunidad de ser Competitivo.

El primer paso, como en todo, es querer; luego hay que valorar nuestra capacidad pero lo fundamental en último término es tener la oportunidad de ser competitivos (aprender a hacerlo) para luego conseguir nuestra propia competitividad.

Decisiones adecuadas o “Serendipía”. ¿ambas necesarias?

Supongo, que en mayor o menor medida, no soy el único que valora y re-valora muchos escenarios alternativos en el momento de tomar decisiones. Luego, con el tiempo, se demuestra si esas decisiones consiguieron su fin pretendido. 

En ocasiones vemos muertos, huy esto me suena a una película. Bueno realmente lo que, en ocasiones vemos es que nuestra decisión ha sido un fiasco (los muertos en las decisiones). En otras ocasiones vemos “el éxito”, porque tomamos la decisión más adecuada y obtuvimos “la recompensa”. Y, finalmente (no sé si con mayor frecuencia) vemos “el premio” de resolver una circunstancia, que de ningún modo, era nuestro objetivo inicial.

Está claro, nos podemos convertir en una suerte de Cristóbal Colón que quiere encontrar una nueva ruta marítima más eficiente (como yo cuando no sigo las instrucciones del GPS para ir a un restaurante) y resultó que descubrió algo más valioso (en mi caso, Casa Velasco y sus espectaculares torreznos con huevos fritos). En definitiva, una “Serendipía” como un templo. Esto es; descubrir algo importante cuando se busca otra cosa.

En el tema de las decisiones, yo adapto el término “Serendipía” a una acepción más modesta y expresada como: “reconocer que hemos dado con una solución importante aunque no tenga relación con lo pretendido inicialmente”.

Evidentemente, sobre el término (creo que no está aceptado por la Real Academia de la Lengua Española y es una españolización del término inglés “serendipity”) existen mejores e innumerables definiciones (“googlea” un poco y verás).

Hecho el paréntesis cultural; cuando tomamos decisiones, en aras a conseguir algo, nos encontramos como por “casualidad” resolvemos otra situación, quizás, más complicada. Por tanto si asumimos esa “casualidad” tenemos que asumir que en nuestros procesos de toma de decisiones hay que incorporar un escenario en el que podemos resolver otras cuestiones diferentes a las buscadas.

Ahora viene lo bueno. ¿Qué ocurre cuando, no solo no resolvemos la situación deseada sino que tampoco aparece ninguna “casualidad”?. Y más aún, ¿qué ocurre cuando, en último término la aparición de la “casualidad”, nos ha provocado un desastre?

Es evidente que la existencia de la “Serendipía” ha proporcionado innumerables descubrimientos buenos (“googlea” otra vez). En cualquier caso, mi opinión, es que debemos tratar de reducir a la mínima expresión las supuestas bondades “casuales”. Debemos esforzarnos en plantear mejor nuestros escenarios para la toma de decisiones haciendo que los escenarios “casuales” se conviertan en planeados.

Por ello, recomiendo que en los procesos de toma de decisiones se incorporen todas las áreas de las compañías; unos como “actores” principales y otros como secundarios. Quizás en los que no son protagonistas resida la “Serendipía” que debemos incorporar, valorar y analizar como un escenario más en nuestra toma de decisiones.

En definitiva, reconozcamos la “Serendipía”,  hagámonos amigos de ella e invitémosla a nuestros escenarios pero “subamos a los altares” con todas las de la ley. Si aparece la “Serendipía” y no la reconocemos seremos alabados, pero tarde o temprano se evidenciará la “casualidad” y …

También podemos seguir como hasta ahora, pero... he decido ir a un restaurante, voy a preguntar a un lugareño dónde almorzaría él y voy a considerarlo.

Voy a llamar al Séptimo de Caballería o ¿estaré equivocado?

 

Vale, tenemos un problema. Sí, tienes razón. Seguramente me voy a quedar calvo con este alarde deductivo. En cualquier caso, es lo que hay. No merece mucho tiempo dedicarse a analizar la simpleza de mi conclusión.

A mí me gustan las ideas (soluciones) que pueden ser aplicadas, por tanto vamos a ver cómo formulo la aplicación de mi idea para solucionar el problema. Esto, hoy, es fácil. Basta coger el teléfono y recurrir a Houston. Sí. Hay que comunicar a Houston que “Tenemos un problema”. Ya está, a esperar y listo. Mañana a otra cosa. ¿No te lo crees? Te lo explico. En Houston hay muy buenos profesionales, con unos medios impresionantes, con una experiencia brutal. Hay que reconocer, también, que vamos a tener que aflojar la billetera de manera importante. Pero son buenos, muy buenos. Desde Houston llevan tiempo solucionando problemas a grandes corporaciones y compañías. La nuestra, que es más pequeña pero igual de importante, es un juego de niños para Houston. Lo tenemos ahí, coger el teléfono y listo. Mi incipiente calvicie (derivada de mis enormes deducciones) me permite ser capaz de vislumbrar que nuestra billetera no admite mucho “meneo”. Tranquilo, Houston es comprensivo y seguramente tengan alguna sección con dedicación a casos como el nuestro. Hay que asumir un poco de “staffing” (véase El Efecto Riverside del Dr. Montgomery Lee) pero todo sea por encontrar la solución.

Como eres persona seria y cabal, has ido corriendo a buscar el libro. Has quemado tus pestañas en el “ebook” o en el formato papel de toda la vida (porque eres de los que te gusta lo clásico). En definitiva tus pelos se han puesto como escarpias y, definitivamente, acabas de desechar mi propuesta. No quieres ni Houston ni Houstan, al carajo la idea. Bueno, tú te lo pierdes.

Vista tú postura, voy a ver cómo te planteo alguna otra alternativa. Hoy tengo un algo especial, las ideas surgen sin esfuerzo. Ya está. Vamos a lo seguro, El Séptimo de Caballería. Sí, seguro que ahora esbozas una sonrisa. Esto te gusta. Tú disfrutabas, como yo, cuando el General Custer dirigía el Séptimo de Caballería y era la solución para los colonos del lejano oeste frente a los malvados indios. Estos sí que están curtidos en el cuerpo a cuerpo, no se andan con florituras. Sufren a nuestro lado, se embarran lo que haga falta, y demuestran una estoica fidelidad. Sí, no me he olvidado de la billetera. Tranquilo, son gente cercana. No nos van a pedir nada que no podamos pagar, incluso con facilidades de pago. Definitivamente, van a luchar con nosotros en nuestra particular Batalla de Little Big Horn. Ya puedes dormir tranquilo, nuestro problema tiene solución.

Despierta, no te duermas. Ahora un poco de historia real. Debido a la prisa que Custer tenía por llegar a “solucionar nuestro problema”, extenuó a “nuestro equipo”. A esta insensibilidad por “nuestro equipo” se sumó la imprudencia de no querer llevar consigo a la artillería. Por último, Custer cometió otro error más: dividir a “nuestro equipo” en dos. En lugar de ir de frente al problema, buscó los flancos (lo superficial). Soluciones, en definitiva, copiadas de otras batallas. Bajo estas circunstancias, la marcha del Séptimo de Caballería terminó en un desastre militar. El regimiento perdió la mayor parte de sus efectivos y fin. Nada que ver con la película “Murieron con las botas puestas”. Sí, yo también he tirado mis “indios y vaqueros” a la basura. Ya no quiero jugar con ellos. ¿Estaré equivocado?

Bueno después de farfullar un montón de improperios y cabrearse. Hay que seguir buscando la solución.

Mira, la solución está en nuestro equipo si:

1)      Los directivos son  capaces de trabajar en equipo y no individualmente.

2)      Los directivos tienen capacidades diferentes a las puestas en práctica en el pasado. Tienen que estar formados para el futuro.

3)      Los directivos no se están pegando de tortas en luchas intestinas sucesorias o para salvar su despacho.

4)      Los directivos son capaces de debatir y analizar opciones divergentes frente a conseguir acciones consensuadas y unánimes a toda costa.

             Y si nuestro equipo no es así, por cierto necesitamos un equipo (solos no vamos a ningún lado); hay que buscar a un profesional que nos diga y demuestre que:

Nuestro equipo es un conjunto de directivos individualistas,

sin formación adecuada, egoístas y alienados.

           

Luego pídele que:

1)      Trabaje con nosotros y no para nosotros.

2)      Nos enseñe, a ti y a nuestro equipo, como hace las cosas. Que no que nos de la solución sino que nos diga cómo ha llegado a ella.

3)      No se convierta en una sanguijuela que sistemáticamente se pega a la billetera aduciendo que tenemos muchos problemas.

Ahora, ya tienes la solución a nuestro problema. Solo hace falta que lo creas y lo pongas en práctica.

Por cierto, citando a Carlos Abadía Jordana, soy Consultor (con perdón).

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