¡A los cañones!, y dispara a todo lo que se mueva…

El jueves pasado estaba tomando un café con un directivo de una empresa. Esto me llevó, finalizado mi encuentro, a llamar a un par de amigos; pero de los buenos. Necesitaba aire fresco. 

Mi conversación tuvo un comienzo simple, le dije “estoy hasta los … de escuchar a plañideras, cuéntame cómo lo pasasteis ayer en la comida de este mes. Hubiera preferido asistir, pero ya sabes el curro manda”. Me resumió las “batallitas” jocosas que contaron los asistentes, el resultado de la partida de mus con las pifias correspondientes de su compañero de partida y el estado “alegre” con el que alguno se fue para casa. Ya tenía mi dosis de placebo y recuperaba por momentos mi estado normal.

Antes de despedirnos, mi amigo me hizo la siguiente pregunta “¿Y tú qué?”. El contenido de mi respuesta fue encaminada a relatarle mis planes para el fin de semana, incluyendo una nueva ruta que iba a realizar en la moto. Al finalizar me respondió textualmente “es que está todo muy parado, hay que moverse”. Confieso que estuve a punto de colgar, pero los amigos son los amigos. Conecté el manos libres, cogí un papel y me puse a garabatear sin sentido mientras escuchaba. He estado tentado de escanear el resultado para ilustrar este post, pero entre que puse expresiones mal sonantes y que había algunos dibujillos de dudoso gusto, he desechado la idea y prefiero resumirlo honorablemente.

Digamos que el conjunto podría resumirse en un conjunto de caricaturas de personas con el consiguiente bocadillo que dice “bla, bla, bla”; otros con los pelos de punta como si hubieran metido los dedos en un enchufe. También los había con un revolver apuntándose a la sien, jugando a la ruleta rusa, e incluso los había orando a no se sabe qué. Muchas de las frases escritas no las puedo reproducir, pero el lector puede imaginar el sentido.

Vamos a ver, estamos a mediados de septiembre y, claro, entre que la gente se ha incorporado de vacaciones, ha pasado la vuelta al cole y demás; resulta que se ha tenido tiempo para ojear los resultados obtenidos en lo que llevamos de año. El nivel cardiaco de muchos ha sufrido alteraciones repentinas a las que se han sucedido diversas reacciones.

La más común. “¡Pero, si habíamos planificado todo para conseguir las cifras!”. Otra de mis favoritas “¡Hay que convocar una reunión urgente!”. Y la más bestial “¡Quiero los informes de…, de…, de…, de… y de… encima de mi mesa ahora mismo!”

Hechas las peticiones y escuchados los lamentos de todo el mundo, no queda más remedio que tratar de solucionar el entuerto. Después de muchos debates, reuniones, broncas por doquier y demás; siempre aparece uno que dice “estamos en septiembre, hay que echar el resto hasta final de año”.

Dicho y hecho. Se desarrollan, en tiempo record, agendas y planes de actuación a los que se les va a implementar un seguimiento exhaustivo y casi diario. Los teléfonos empiezan a echar humo y los e-mails empiezan a invadir y llenar los buzones de entrada de los posibles clientes. Al mismo tiempo se revisan los precios de venta con la curiosa regla del 10%, así los “idiotas de los comerciales que nos han llevado a esa situación saben actualizar mejor el precio”. El caso es que los IDIOTAS de los directivos no saben el margen real de sus operaciones, pero ahora no es momento de pensar en cosas muy técnicas.

Aseguro que puedo seguir describiendo estas situaciones reales como la vida misma, pero no tiene sentido.

La realidad es que los cañones, los más grandes y los más potentes de las empresas están disparando a todo lo que se mueve. Hace unos meses pretendían ser abanderados de la eficiencia y la productividad. En cualquier caso es un momento de oportunidades para el cliente, siempre hay alguien que se beneficia de los errores de terceros.

Pero, por desgracia, hay más aún. Llega el primer contrato después de “tocar zafarrancho de combate”. Los directivos sacan pecho y piensan “si es que no hay nada como dar un golpe en la mesa”.

Así pasará septiembre. A final de mes ya no se harán los seguimientos acordados “el plan está en marcha y ya tenemos evidencias de que funciona”. Llegará octubre y nos dejará. Noviembre nos empezará a engolar con el sentimiento pre navideño y diciembre, por no sé qué razón, no existe en el calendario empresarial. Enero, propósito de enmienda, pero como hasta abril no se habrá digerido el desastre; entonces el año siguiente solo tendrá nueve meses. ¡Ojo!, menos uno de vacaciones, septiembre, octubre y noviembre dando cañonazos sin sentido y otro porque diciembre no existe; total cuatro. De los cuatro restantes, tres de ellos se dedican a pensar en innovación, productividad e internacionalización sin un sentido claro. Finalmente, el mes que sobra es para peregrinajes varios en busca de financiación. Resultado, el suicidio de las empresas.

Ahora que has intuido algunas soluciones, quizás es el momento de empezar a hacer otras cosas y dejar los cañones aparcados. Asume tú error y trata de que no vuelva a ocurrir. Dedica este tiempo a planificar con toda tu organización las previsiones, planes de acción y contingencias para el siguiente ejercicio. Eso sí, ¡asegúrate! de seguirlo y aplicarlo de manera continua que para eso estás donde estás. Por qué si no, y ya lo decía mi abuela, “pan para hoy, hambre para mañana”.

Los abdominales "tableta de chocolate" tienen que tener su porqué y para qué.

El verano, al menos cronológicamente, está dando sus últimos coletazos. Las playas ya no tienen esos visitantes luciendo sus músculos esculpidos en sesiones de gimnasio. El resto de los mortales, a los que el bañador y demás complementos veraniegos nos hacen un flaco favor y que estábamos deseando volver a vestirnos “normalmente”, hemos vuelto a nuestros quehaceres habituales.

En estos primeros días de septiembre, hemos recibido una petición “diferente” de un directivo de una compañía. La petición, en palabras textuales, era: “Quiero que mi empresa sea ágil, quiero entrenadores personales para mi organización”. Al oírlo, me acordaba del verano. Venían a mi memoria, con envidia “sana”, las imágenes de todas esas personas de cuerpos atléticos vistos durante el periodo estival. Me imaginé preguntando a alguno de ellos por los motivos que tenían para dedicar una gran parte de su tiempo a esculpirse. Me imaginé, también, como tenía que correr antes de que me estamparan contra la pared por preguntar tonterías.

El caso es que me armé de valor y pregunté al directivo: “¿para qué quería que su empresa fuese ágil? y ¿por qué necesitaba entrenadores personales para su organización? He de reconocer que nos miró bastante mal, incluso sé que sopesó echarnos con viento fresco. Yo ya me estaba preparando para ejercitar una cortés despedida, cuando nuestro interlocutor empezó un monólogo interminable sobre las bondades y milagros de ser una empresa ágil con equipos muy preparados. En algún momento, he de reconocer, que pensé en salir corriendo pero finalmente traté de ordenar, mentalmente, todas las explicaciones que estaba escuchando. A la vez, y durante todo ese largo tiempo, seguía imaginándome interrogando en la playa a los “atletas” sobre sus “porqués y paraqués”. Como la imaginación era mía, me respondían gustosamente en lugar de propinarme un merecido mamporro. Las respuestas eran variopintas e iban desde aspectos relacionados con la salud, pasando por los relativos a la imagen personal y terminando en los derivados de la práctica deportiva.

El discurso de mi interlocutor finalizó con un: “¿entiendes, ahora, para qué y por qué quiero lo que os planteo?” Evidentemente, mi respuesta fue una negación rotunda. No estaba indicando, con mi respuesta, que las explicaciones del directivo fueses obtusas o erróneas. Simplemente me desconcertaba que en toda su explicación no hubiera ninguna mención al dinero, al rukiki (término empleado por mi admirado Manuel Romera).

En mi opinión es un error perder de vista que la agilidad y la buena organización, en las empresas, tienen que tener en cuenta que su fin debe residir en mejorar la rentabilidad. Por ejemplo se puede tener un gran conocimiento de la estructura de costes, un sistema de precios flexible y orientado al cliente; pero todo ello debe (cuanto menos) mantener los márgenes. Se es ágil si se alcanza a tener una acertada visión de aquello que esté por acontecer en la competencia, en los clientes, etc y se obra en consecuencia. Pero todo ello no deja de ser algo relativo si no se consigue (por ejemplo) una venta y, por su puesto, cobrarla. Podemos ser muy buenos en conocer nuestros costes, pero tenemos que ser mejores en ahorrar mejorando nuestra gestión y ser en definitiva más rentables.

Por otro lado hay que huir de los “esteroides”. El fin no justifica determinados medios. Una empresa ágil tiene que estar conectada a todas las fuentes de información, al mercado y a todo aquello que tenga interés para conocer las preferencias de los clientes y las mejoras de productos y servicios. Es cierto que para eso hay que trabajar mucho y bien, hay que pasar horas en el gimnasio. Pero en esto, a diferencia algunos propietarios de abdómenes esculpidos, no vale hacer las cosas para sentirse bien consigo mismo. En el mundo empresarial hay que tener el abdomen de Cristiano Ronaldo o Puyol para ganar competiciones o ligar (eso es un triunfo también), no para exhibirse ante el espejo (ojo, el culturismo es competición). Y solo cuando metamos un gol (ganemos rukiki) podremos levantar la camiseta y enseñar los abdominales.

Por cierto, os aseguro que la despedida con el directivo fue cortés. Ayer comenzamos a “entrenarle” y ya sabe diferenciar el billete de cincuenta euros de los post-it que tiene en la mesa de su despacho.

Una vez más, mi agradecimiento a Manuel Romera Director del área Financiera del IE Business School por sus clases magistrales.

Siempre se ha hecho así (pero estamos a tiempo de… ¿cambiar?)

Siempre se ha hecho así (pero estamos a tiempo de… ¿cambiar?)

El otro día leía una de las publicaciones de José Barato (director de PMPeople) y me inspiró para haceros partícipes, desde mi punto de vista, de uno de los grandes males de las organizaciones empresariales en nuestro país. Nuestras carencias como directivos.

 Comienzo con una cita usada por el mismo José Barato, y que me llevó a releer el libro El Príncipe de Nicolás Maquiavelo, donde ésta aparecía.  “Pues debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.”

Quiero pensar que en nuestro entorno empresarial, comportamientos tan claros como el descrito por Maquiavelo son conocidos y atajados. Claro que mi pensamiento suele desvanecerse entre el lunes por la mañana y el viernes. 

Después de los fines de semana tranquilos donde la familia, algo de deporte, contacto con los amigos y un poco de “hobbie” personal constituyen las máximas ocupaciones; llegan los lunes. Una vez valoradas las próximas expectativas del despacho y repasar las dedicaciones de los equipos de trabajo para la semana, me topo con una desafortunada realidad. Las empresas no están adaptándose para mejorar. Hace tiempo comencé a construir una clasificación artesanal de esas realidades observadas en las empresas (ordenadas de la que más me gusta a la que menos). De entre todas ellas hay una clasificación que afecta directamente a quienes tenemos la misión de liderar nuestras organizaciones pero que nos caracterizamos, quizás, por no tener unos valores demasiado claros o adecuados.

A.                          El directivo que quiere ser aprendiz. Por desgracia, quizás porque es mi favorito, es la que menos encuentro. Yo, hasta cierto punto, lo entiendo. Es natural que todos nos sintamos incómodos si tenemos que aceptar alguna ineptitud en nuestras habilidades. Pero simplemente es reconocer que tenemos que aprender continuamente.

Claro, aquí todos pensamos que este es nuestro caso. Nosotros estamos en un continuo aprendizaje, asistimos a formación, leemos y tratamos de mejorar extrayendo lo más adecuado de todo aquello cuanto vemos. Somos conscientes de que hay cosas en las que podemos mejorar y ponemos nuestro empeño en ello. El problema surge cuando “eso” en lo que nos estamos “formando” no es en lo que tendríamos que poner nuestro empeño. Y si además le sumas que “un extraño”, “vendehúmos”, “cuentacuentos” y demás calificativos, que he escuchado, te dice que estás equivocado… Por eso este grupo es tan pequeño, la realidad es que solo nos gusta aprender lo de siempre. Claro, siempre se ha hecho así.

B.                          El directivo incrédulo. Éste es el más habitual, aquí encontramos ejemplos simplemente con mirar a nuestro más inmediato entorno. Sus frases favoritas son “que va saber éste lo que tenemos que hacer” o “ya hacemos las cosas bien” y “todo eso que dices ya lo hacemos”.

He de decir que con este grupo disfruto mucho trabajando. Se parecen al niño que pregunta mucho y nunca obtiene la respuesta que desea. Si cuando te hacen una pregunta y la respuesta que obtienen es una repregunta cómo: “¿por qué me preguntas algo a lo que tú ya tienes respuesta?”; fruncen el ceño y a veces entran en estado de cólera. Algún avispado directivo incrédulo te llega a responder que: “es para valorar si tienes una respuesta coherente y acertada”. En ese momento está claro que no hay nada que hacer, salvo platear un interrogante y dejarlo en el aire: “¿para que quieres gastarte el dinero en alguien que piense igual que tú?” Evidentemente, solo queda ser educado y despedirse cortésmente. En cualquier caso, y teniendo en cuenta que esta clase de directivo existe y mucho, el incrédulo exige un esfuerzo que muchas veces es gratificante cuando consigues hacer que pase a ser un directivo que quiere ser aprendiz. Este grupo, como he dicho, es muy numeroso. Claro, siempre se ha hecho así.

C.                          El directivo iluso. Peligro, hay que tener mucho cuidado con este. Quiere hacer cosas, muchas cosas, y todas al mismo tiempo. Tiene que demostrar que tiene iniciativa y empuje.

 Te aseguro que no me quiero granjear más enemigos, pero suele encontrarse en demasiadas empresas familiares. En este caso ha alcanzado el cenit sucesorio o está en vías de ello. Busca el santo grial sin “mancharse los pantalones”. Es fácil contactar con ellos, solo hay que tener la “suerte” de haber solicitado una entrevista con ellos para que te reciban y a los pocos minutos quieran incorporar tú “sabiduría” a su organización. Su valoración pasa por que vea cierta solidez en tus conocimientos y que no quieras ser “protagonista”, salvo que las cosas no salgan bien. Ahora bien, sus condiciones al final confluyen en que todo lo que hagas tiene que ser diferente a lo que están acostumbrados o que no te separes de lo que se ha hecho siempre. Claro, siempre se ha hecho así.

D.                          El directivo cobarde. Este grupo realmente es una derivación de los dos anteriores. Es el directivo incrédulo o iluso que pasa a un estado de cobardía.

Si el directivo incrédulo encuentra que tus razonamientos y planteamientos son coherentes tiene que ceder su posición. En ese momento, “el lado oscuro de la fuerza” le convierte en irracional porque sus reticencias no encuentran justificación. Entonces sale a relucir su cobardía innata. Aquí es momento de ponerle a su alcance la salida: “yo entiendo que la inversión que tienes que hacer conmigo está sujeta a un riesgo y tienes que valorar su idoneidad”. Despedida con cortesía y el futuro dirá pasa a directivo que quiere ser aprendiz. Si se parte de un directivo iluso, que solo hace que asentir a todo lo que planteas, se ha vuelto cobarde. Seguro que querrá hacer cosas que él mismo no se atreve a realizar y quiere un “paraguas”. Aprovecha la circunstancia. Hazle la siguiente pregunta: “¿Creo que la inversión que tienes que hacer conmigo es muy alta y no es el momento en la coyuntura actual?”. Como te dice que sí a todo, aprovecha para despedirte cortésmente (hay que ser educado siempre), recordarle que habrá que recuperar el contacto cuando “la cosa mejore” y salir corriendo sin mirar atrás. En definitiva el directivo cobarde es el que al final del camino te va a valorar en contraposición con lo que en su particular ombligo conoce. Claro, siempre se ha hecho así.

Visto este planteamiento, es fácil que te surjan comentarios a favor y en contra. Todos tienen su cabida y resultarán enriquecedores. Ahora bien, cuando acaba el lunes no me resigno a que esto sea así. Siempre he pensado que los directivos son personas cabales y si no consigo colaborar con ellos tiene que ser porque realmente no necesitan las soluciones planteadas o que la calidad de las mismas no es la adecuada para ellos. 

Mañana es martes y seguiré siendo alguien que quiere ser un aprendiz para mejorar las soluciones y su calidad a pesar de que, claro, siempre se ha hecho así.

¿Nos hemos olvidado de los “come gambas”?

Las empresas están trabajando con un objetivo claro encaminado a la supervivencia que pueda permitir el crecimiento. Las direcciones generales, consejos de administración y demás están luchando por ello.  Pero, ¿están mirando en sus propias organizaciones comerciales?

Está comprobado que las organizaciones que ponen la gestión de ventas en el centro de su organización han mantenido mejor su posición. Sin embargo, los que han situado su único punto de atención en el impulso de la mejora del rendimiento en otras partes de la organización,  no han conseguido que las ventas mejoren. Un gran error.

Hace mucho tiempo ya, quizás tres o cuatro años a. de C. (antes de la crisis), asistía a una conferencia donde el término “come gambas” era aplicado por el ponente a los miembros de las redes comerciales de las empresas. En ese momento, yo (también) farfullé algunos calificativos que describían mi impresión sobre el ponente en cuestión. Su visión sobre el área comercial se centraba más los conceptos que aparecían en los justificantes de gastos de éstos que sobre su papel en las organizaciones empresariales. Nuevamente, otro gran error.

Mi perplejidad continuó posteriormente, ya que busqué la medida en que esa percepción pudiera estar más o menos instaurada y observé que tenía un calado importante. Es cierto que la realidad nos dice que es posible que si buscásemos conformar un ejército de  comerciales “come gambas” encontraríamos muchos candidatos. Pero creo que también encontraríamos el doble de gerentes y directores generales incompetentes.

Puede que sea demasiado tarde para algunos, pero los gerentes, directores generales y demás responsables de las compañías deben estar dispuestos a remangarse para transformar sus áreas comerciales. Evidentemente, esto no es suficiente para conseguir las metas establecidas, pero es la base.

Hay muchas compañías donde su “cabeza visible” es el primer comercial de la empresa. Bien por ellos. Yo presumo de lo mismo en mi compañía. Ahora bien, no todo consiste en eso. Cuando se trata de vender, hay muchos ejecutivos que creen que vender es un arte. Yo prefiero pensar que es una disciplina empresarial. Es necesario implementar seguimientos y métodos para una adecuada gestión que permite tomar decisiones comerciales  e implementar sus estrategias para conseguir los objetivos.

Es frecuente observar cómo las compañías han optado por la reducción de costes y aumento de la eficacia. Eso está muy bien, pero no como un pensamiento único y simple que también se aplique al área comercial sin más. Es probable que todos conozcáis casos de empresas que diezmaron su plantel comercial y ahora están buscando “el dorado”. Pero es la consecuencia del pensamiento único, del complejo de dios o similares “esquizofrenias” directivas.

Yo creo que, primero, habría que observar si los procesos internos están orientados a atender de una manera simplificada y normalizada las solicitudes de los clientes o las necesidades del mercado. Es decir aquellos que mejoren la capacidad y velocidad de respuesta del área comercial. Seguro que ahora sí tiene sentido, para el lector, que el área comercial puede ser considerada productiva; hacer más rápido y mejor su actividad. Esa ecuación también consigue reducción de costes y se traduce en una mejora del resultado. No voy a relatar las incontables evidencias que existen sobre la relación entre lo que ocurre cuando se atienden rápidamente y bien los requerimientos de los clientes y el incremento de las ventas. Es obvio, pero como muchas otras cuestiones (están también), son poco aplicadas en muchas compañías.

Las organizaciones de ventas no pueden ir por libre, ahí tiene que intervenir las direcciones generales y los gerentes. Es misión de éstos conseguir que el área comercial tenga su reconocimiento y su participación en la definición del producto o servicio y la estrategia. No son, o mejor no somos, una suerte de SWAT al que se le fija un objetivo como medio para mantener el resultado, la organización, etc.

Las empresas tienen que tomar decisiones todos los días pero éstas serán más acertadas si tienen en cuenta, como se debe, a sus áreas comerciales.

Conozco a un director general que tiene una bolsa con un kilo de gambas para vender, pero no conoce a nadie que la quiera. Al final, antes de que se estropeen, se las va a tener que comer él. Una adecuada gestión comercial habría conseguido que el “come gambas” hubiera sido el cliente.

Queremos ser Competitivos o la Oportunidad de ser Competitivos

Aparentemente la respuesta es obvia, simple. ¡Queremos ser Competitivos! Ahora bien, desde mi punto de vista la opción más idónea es la que recoge la Oportunidad de ser Competitivos.

Con frecuencia nos atrae más la posibilidad de conseguir nuestro objetivo frente al saber cómo se consigue el objetivo. Hace un tiempo, las compañías, eran competitivas casi sin querer (no en el extranjero). Era habitual encontrar que las empresas vendían, sin excesivos problemas, sus productos y servicios. En ese contexto, se infería que existía un buen nivel (al menos interno) de competitividad de nuestro tejido empresarial. Craso error.

En la coyuntura actual, las empresas tienen gravísimos problemas para poder comercializar sus productos y servicios. Por tanto es importante ser más competitivos para poder mantener una situación que nos mantenga a flote.

Aquellos que escogieron la opción de alcanzar la Oportunidad de ser Competitivos, tienen más capacidad (en la actualidad) de conseguir su objetivo. Saben cómo hacerlo independientemente de la situación del mercado. Son Competitivos per sé y sobre todo tienen el conocimiento de cómo mejorar sus procesos para mejorar, aún más, esa competitividad.

Pero claro, esto de disertar sobre hechos pasados siempre es fácil. El problema se plantea cuando al leer este planteamiento nos cabreamos y pensamos en aquello de que “dime algo que no sepa ya” y lo acompañamos de algún exabrupto.

A ver, las varitas mágicas no existen. Al menos yo no creo en las fórmulas magistrales que sean susceptibles de ser aplicadas en todo tipo de compañías. Eso es para la medicina, ellos sí que son buenos. Consiguen indicar soluciones eficaces para los diferentes problemas (les queda mucho por recorrer, pero qué seríamos sin ellos).

Te dejo con tu retahíla de calificativos sobre mí y probablemente sobre mis antepasados. Yo no te puedo decir más sin conocerte y ver cuáles son las problemáticas que afectan a tu competitividad. Yo tuve la Oportunidad de ser Competitivo.

El primer paso, como en todo, es querer; luego hay que valorar nuestra capacidad pero lo fundamental en último término es tener la oportunidad de ser competitivos (aprender a hacerlo) para luego conseguir nuestra propia competitividad.